百富堂
FACE TO FACE
莱克电气股份有限公司是一家以高速电机为核心技术，以家居清洁、空气净化、水净化、厨房电器等绿色智能小家电，园艺工具，以及高速电机、汽车零部件等产品为主营业务的研发制造商。莱克品牌以“让世界更干净”为使命，深耕环境清洁和健康小家电领域，为消费者提供场景化家居健康解决方案，让世界更干净，让生活更健康。如今，莱克电气从一条吸尘器产品线，崛起成为全球吸尘器行业的龙头。它的发展轨迹，宛如一面明镜，映照出在推动企业进步的众多因素中：创新才是最核心、最持久的驱动力。
百富堂嘉宾
倪祖根
莱克电气董事长
1957年1月出生于江苏太仓。时任莱克电气股份有限公司董事长，创立莱克电气三十年，成为全球最大的吸尘器研发制造商之一，被工信部授予制造业单项冠军示范企业，2015年带领莱克电气在上交所主板成功上市。在《2024衡昌烧坊·胡润百富榜》中，倪祖根家族以财富200亿元，排名第 239名。
胡润百富·倪祖根专访
胡润百富：从一个昔日不到60人的小厂发家，在您的创业历程中，您的心路历程是什么样的？
倪祖根：1994年10月，我怀着“kingclean”清洁之王的梦想，借款3万美元，带着60名员工，从一个吸尘器产品、一条生产线，在苏州高新区浒墅关镇创立金莱克电器（莱克电气前身），至今30周年。
莱克自创立以来，支持莱克持续发展的最重要的是始终坚持了“以客户为中心”和“为客户创造价值”的经营理念，以差异化竞争思维和创新，驱动企业发展，不断变革、与时俱进。在洞察和掌握“市场潜在需求”和国内外“宏观经济变化”的基础上，不断开拓新业务，致力于业务和经营的不断转型。
从专业化到多元化；从贴牌到创立自主品牌；从消费品业务到进军汽车零部件业务。历经三次重大转型，成就了公司不断发展壮大。
创业30年，集团形成了制造业、商业办公酒店业、金融投资业三足鼎立的业务格局。抓住了中国经济高速发展的时代机遇；规避了各轮经济调整和下行中的巨大风险危机。
胡润百富：自从您决定采用更注重产品研发与设计的ODM（原始设计制造商）模式后，您和您的团队承担着更大的压力，深入到产品的设计研发核心。您认为“创新”在莱克电气的发展中扮演了怎样的角色？
倪祖根：莱克电气始终致力于产品和技术的持续创新，以创新创造客户价值。
莱克初创时的业务模式：放弃外贸出口企业通常的纯代工业务，率先提出自主设计研发导向的ODM经营模式。重视产业链垂直整合，不断培育和强化高速电机等核心技术，构建企业长期的竞争优势和护城河。
莱克的研发投入占营收的4-5%，近几年每年的研发费用都在4～5亿元。创新不仅是理念与口号，更重要的是要有具体的思路、方法。产品技术创新的目标是做市场上没有的独特领先的产品。满足客户未被满足的潜在需求，避开与竞争对手同质化低价竞争。
我本人担任首席技术官、产品经理，并亲自带头策划定义产品，主导重大产品和技术创新，确立了“五大创新原则”和“双创管理模式”。其中创新的核心原则是“与众不同、领先一步”，“价值最大化、成本最低化”，“质量第一、成本第二”。
在过去30年发展中，莱克以世界一流品牌为标杆，以高价值高质量为目标，创造了一系列市场上独一无二的、性能遥遥领先的产品。多项产品获中国家电科技进步一等奖。
创新使企业获得了相对合理的产品定价权，并一定程度摆脱了市场上同质化低价竞争的局面，保证了企业长期稳定的盈利能力，并始终高于行业水平。
同时，莱克电气始终致力于企业管理模式创新。“以利润以中心”为经营管理目标，实现“高质量、快速、高效、低成本”运营。
民营企业是在一张白纸上起步，最大挑战是管理问题。我亲自总结制定了一整套适合莱克自身业务特点的管理体系、管理制度、程序和方法。包括产品实现过程的各项质量管理程序；产品标准化体系；产品设计、评审、实验大纲；采购、生产、销售、财务、人力资源方面的各种制度和工作程序方法。
胡润百富：企业经营，产品为王。莱克电气是如何识别和把握市场需求变化的？
倪祖根：抢占先机，把握趋势。市场先机在于洞察潜在需求，进行差异化定位和产品创新。切入一个没有竞争的潜在的细分市场，抢占市场先机，扩大战果，引领行业发展，吃细分市场的第一块蛋糕。要知道，做跟随者是不会成功的，既无法长期盈利，更无法长期生存。要把差异化竞争思维变成习惯。
判断长期趋势，以乐观的心态、冷静的头脑和逆向思维做决策。在市场寒冷别人恐惧时保持进取，在市场疯狂时保持冷静。市场总有波浪式发展的，不看涨跌看趋势，投资要逆向思维，在大家都不看好时出手，在大家都觉得很好的时候退出。
胡润百富：现在企业出海是一个热门话题，莱克电气的产品远销100多个国家和地区，通过全球化的市场布局，扩大了企业的国际影响力 。您能分享一下莱克电气在国际市场扩展中的成功经验吗？
倪祖根：全球化，海外制造布局，要构建国内国外双循环生产体系。
过去，我们是中国制造、全球销售。近几年来，制造陆续向越南、泰国建厂布局，构建国内国外双循环制造体系（越南2个厂、泰国2个厂），规避了国际贸易争端所带来的经营不确定性。同时通过跨境出海，从制造和ODM/OEM全球化，向品牌全球化迈进。
洞察全球经济环境和竞争环境的变化，致力于不断开拓培育全新业务和“经营模式创新”。产品从专业化到多元化转型：创业要走专业化道路，首先要聚焦一个行业一个品类做到行业的数一数二，成为行业的领先者。莱克聚焦吸尘器，十年磨一剑：吸尘器成为莱克的现金奶牛。
但是，任何一种业务一个产品都会经历成长、成熟和衰退的过程。单一产品的企业在市场小、竞争加剧的情况下，很难长期生存。一方面产品始终要向高端化、智能化升级，走高价值路线，跳出低价竞争的那个层级。另一方面围绕高速电机核心技术和健康生活方向，发展相关多元化产品，不断开辟新需求，拓展新增长点。
胡润百富：在激烈的市场竞争中，莱克电气如何保持自己的差异化优势，并在市场中脱颖而出？
倪祖根：作为一个在自由市场激烈竞争中冲杀出来的企业，莱克是在市场经济中成长起来的典型代表之一。莱克的发展，实践了在一个极度竞争的小家电行业也可以大有作为的经营之道。
“为客户创造价值”的落脚点是为用户提供差异化需求的产品。产品竞争力是企业竞争力的集中表现，也是企业能否生存和盈利最关键的因素。
莱克始于ODM贴牌出口。贴牌经营始终是成本导向，始终面临着业务向低成本国家和企业生产转移的威胁。只做贴牌业务的企业很难长期生存。
创立自主品牌是企业可持续发展的必由之路，是企业基业长青的需要。莱克从2009年开始创立自主品牌。品牌是品类的代名词，要么先入为主成为品类的创建者；要么差异化创新成为细分品类的先入为主。面对极度竞争的小家电市场，莱克采取了高端品牌定位的差异化竞争策略，通过品类创新和技术创新创建品牌，形成了“一高两创”品牌管理模式。
学习德国四辆豪华车以及法国奢侈品品牌的定位法则，把莱克、碧云泉、吉米的产品与竞争品牌的产品显性的区别开来。莱克通过“开创新品类”创建新品牌，由此构建品牌的独特性和护城河。先后发明了洁旋风能擦地板的吸尘器、魔洁立式多功能无线吸尘器、天狼星三合一大吸力能洗地的无线吸尘器、天王星三合一大吸力能湿擦地板的无线吸尘器、碧云泉台式智能净水机和煮茶净水机等与众不同的产品。
打造高端品牌，虽曲折而艰难，但可以致远。创牌15年，莱克与碧云泉品牌以其高端形象迅速掘起，品牌价值已突破100亿，成为中国最高端的小家电民族品牌。
胡润百富：莱克电气坚守了怎样的经营理念，使其从一个小厂走向市场、走向成功？
倪祖根：首先，要坚持以客户为中心。公司创办的第一天就确立了“为客户创造价值”的经营理念。经营的成败得失，取决于我们提供的产品和服务是否满足了“目标客户未被满足的潜在需求”。消费品业务、B2B工业配套业务、房地产业务、金融服务业等等，各行各业无不如此。
第一件要做的事就是“确立谁是你的目标客户”；再是研究“目标客户未被满足的潜在需求是什么”，我们应该提供什么样的产品与服务；“为目标客户的潜在需求定义和设计产品”，始终把满足客户潜在需求和解决客户问题作为一切工作的第一优先。
其次，利他共赢，立信为命。利他共赢是一切经营成功的前提。利他才能利己，与他人合作需要换位思考，合作条件要考虑利益共享。
最后，要稳健经营，滚雪球发展。企业经营一定要有好的利润才能良性发展。高利润低投入才能有滚滚的现金流，通过产品创新、高效低成本运营和合理定价获取高利润。集团始终坚持靠自身积累的现金流滚雪球去发展。以史为鉴，莱克集团本着谨慎原则，靠核心产业产生积累的现金流发展和投资新产业，不依靠资本市场的钱和银行借贷的钱去盲目投资。按市场经济学原理把握商品价格规律。
胡润百富：作为一名企业家，您是如何不断学习和成长的？您认为个人发展对企业成功有何影响？
倪祖根：回顾30年的创业历程，莱克能够在一个极度竞争的小家电行业脱颖而出、一路前行的经验，我个人认为归纳起来就三条：人生重在选择、专注长处和终身学习践行；坚守四项基本经营理念和原则（以客户为中心、利他共赢立信为命、抢占先机把握趋势、稳健经营滚雪球发展）；致力构建企业经营管理的三大创新体系（产品技术创新、管理模式创新、经营模式创新）。
谦虚和学习使人进步。始终保持乐观心态和谦虚谨慎的作风，放眼看世界，行万里路 读万卷书。学习使自己丰富了知识、开阔了眼界。学习的同时，坚持理论联系实际，学以致用，专心致志，探究企业经营管理的本质和规律。
实践增长才干，通过实践，把西方的科学管理理论与中国传统文化、企业自身经营特点以及经营管理的具体实际相结合，形成自己的管理哲学和体系。
要有充分的耐心，等待机会的出现，最佳投资时机往往是市场大幅调整的时候。
本文系胡润百富专访，素材来源于受访者
