前几天，去一家公司调研，碰巧遇见老板在给员工打鸡血。“这个项目要是做起来，这十几万的利润，都归你们几个分了”，然而，与老板慷慨激扬的演讲，形成鲜明的对比是，我并未在员工脸上找出一丝的兴奋。
事后老板介绍到，这几位都是刚进公司不到一年的新员工，工作热情很高涨，只是时常找不到做事的方法。我好奇问了一句“您是否注意到，刚才员工在接受任务时的表情呢？”老板一脸茫然，“他的表情，跟我所布置任务有什么关系？”
我解释到，如果，一个人对一件事有兴趣，有热情、有信心，在接受这个任务的时候，会有怎样的面部表情？他说，“很开心、很愉悦、会发表一些自己的看法”；我继续问道，如果他对一件事情缺乏信心、没有热情时，又会有哪些面部表情呢？他说：“沮丧、沉默、或者不敢发表意见”。
老板会心一笑，似乎意识到我想表达什么......
像这样一拍脑袋下，做出类似决策的老板不在少数，似乎忽略了完成这项任务，应该具备怎样的前提条件。布置一项任务前，进行员工业务能力评估是确保任务精准下达的关键，而强化过程管，控则让执行进度处于可掌控的范围。否则任务完成就会大打折扣，员工的工作效率也无法得到提升。
知人善用是对员工最好的奖励
了解员工所处的位置，培养员工的阶段性成长力，远远比奖励更容易推动目标的实现。
在运动赛场上，举重按参赛运动员的体重不同来分级，男子举重竞赛从54公斤级以下，到108公斤级以上，共分为十个竞技等级；女子举重竞赛从46公斤级以下，到83公斤级以上，共分为九个竞技等级。相同体重级别的选手相互竞争，不仅有利于水平的发挥，也保证了比赛的公平、公正性。
员工所处的阶段，犹如举重运动员体重的不同等级，挑战过高的目标不仅无法达成，反而让其自信心受到打击。想要完成既定的经营目标，必须按任务的繁重及难易程度，搭配不同成长阶段的员工协同作战，一方面是能力的互补，另一方面也是学习培养新人的认知能力。
初创期的创业者，都面临个人能力很强，领导能力较弱的挑战。对创始人而言，公司每天开门就要面临成本支出，为了更快推进业务上的增长，老板往往亲力亲为冲在一线。结果，无暇顾及员工是否在成长，面临困难时否能够自我克服，这种状况持续的越久，老板的心就越累。
每个人所处的成长阶段不同，经历、见识、思考问题的宽度也就不同。初入职场的人，往往对自己所面对的挑战一片空白，会凭借不断的试错一股冲劲，去验证最佳解决问题的办法。
在这个过程中假如不到老板的指点，多数情况下员工将进入自我颓废状态。通过沟通帮助员工清晰目标，同时让员工清楚所处的位置，引导员工去提升自身不足的一面，是每一位老板的责任。
简化业务让员工成长更快
一家公司缺少全能型人才时，最明智的做法是将业务流程给打散，让不同特长的员工，执行不同阶段的任务。业务流程简化后，使执行变得更简单，有利于员工在特长上的发挥，对其业务锻炼及学习成长更专注。
无论哪个角色层面，都会经历菜鸟、老鸟与飞鸟成长阶段的蜕变。回想自身创业初期，我也犯过不少类似的错误，总是习惯性的将目标直接大块分解，从不考虑员工的业务能力及成长阶段，事后总是责备员工业务能力差，做的结果永远都不满意。
在我之前创办的ERP管理软件公司中，由于项目的客户开发周期较长，项目涉及的管理层与执行层人员较多。一个普通的销售人员不仅要搞定部门负责人，还会涉及到最终的决策人。因此，对个人业务能力，知识面的挑战都比较大，员工的工作成效一直起不来。
很多时候，明知道员工业务能力差，却没有给他们提升业务能力的训练机会，更没有告诉他们，怎样做才能达到我想要的结果。甚至，有些时候自己都不知道，怎样做才能实现我想要的结果。结果可想而知，几乎每个月都无法实现所制定的经营指标，日后再次公布工作目标时，员工也就变得习以为常。
于是，我们将客户开发环节与需求调研、方案展示环节，用ABC分段法进行分段处理；同时，我们对公司现有的员工，按照业务水平、成长阶段，进行ABC分段法划分。
新员工负责商机信息收集与初步接洽，不仅提高了商机收集的效率，也大大降低了员工的工作难度；让有一定管理经验及逻辑思维强的员工做用户需求调研，挖掘企业内部管理的瓶颈；让擅长技术方面的员工，负责技术方案的呈现，按调研优化后的业务流程，跑顺整个企业的内部业务流程。经过这样的调整之后，我们的市场开发能力更强，客户层面专业度也更高，同行竞争中屡屡胜出。
合理授权，强化过程管控
两种情况下，员工的动力是难以被激发的。一种是目标太高，实现的可能性较低；另一种是目标太低，实现起来没有成难度，员工感受不到自我实现的成就感，老板在授权的同时，更多的需要倾听员工对计划执行的思路与看法，给及时给予纠正。
过高的任务目标，会让员工陷入迷茫。每个员工新进入一家公司都会充满期待，渴望自身的努力将获得成果，受到老板的认同。但是，随着工作上遇到的瓶颈越来越多，克服困难的阻力也就逐渐增大，结果便是整个人开始变得麻木起来，越忙越找不到头绪。当老板在授权的过程中，对员工业务能力的评估不够了解，任务下达不够精准时，整个执行过程就会变得一团糟。
任务分解分解之后，我们该如何进行过程管控呢？多数企业管理者只懂得下达任务，而忽视监督员工对任务的分解，及执行进度的跟进。公司月底完不成任务的一个关键因素，在于过程管控上缺乏效的措施，建立激励制度也只是服务与目标，缺少在过程上数据化、任务进度的考核指标。
我曾经请教过一家执行力较强的创业公司负责人，他们是如何确保目标高效达成的。这家公司，不仅给新进的员工每人准备了一个业务手册，里面清晰的描绘了员工即将涉及的业务流程，以及业务划分与业务衔接的部门，同时在业务涉及跨部门协调时，加入考核机制。
通过考核跨部门衔接的次数，完成效率，成果反馈，作为员工协同力的考核。
他们会设定具体的小组目标，同时要求员工在业务流程的基础上，把这些工作节点设置任务跟进明细。老板在后台查看工作推进日志时，便了解每周工作推动的进展，并能及时与员工沟通，他们坚信没有好的过程管控，谈任务执行都是空中楼阁。
在管理学上有个80/20法则，应用到领导力层面，就是领导者用80%的时间做管理工作，20%做业务内容。领导力的价值在于激发员工的目标感，同时引导员工制定出合理的执行计划，在员工迷茫的时候给予指引，在管理混乱的时候清晰流程。老板要想避免推着过时走，就得让员工跑在公司前面，牵引公司向前进。
作者：司业飞
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