本文内容来自HRGO举办的人力资源实战大会。
一直以来，人才盘点工作都是HR们的“心头大病”，又正值年底盘点之际，所以我们专门邀请来世界500强企业大学校长何欣老师，来为大家分享年底盘点人才的秘籍。
大家好，我是何欣。今天跟大家聊一聊《人才盘点和激活应用之道》，重点跟大家聊一聊如何做人才盘点。
我会分成几个章节，来跟大家一一交流。
首先，来探讨如何从商业的本源，思考做组织的人才发展。接着，探究一下操作人才盘点全盘的策略是什么，以及为什么。
然后，还要聊一聊人才概况表和人才九宫图的一个整体逻辑。最后，跟大家聊一聊，如何操盘我们在盘点后的一些应用。
从商业思考人才盘点
先跟大家讲一个小故事，2002年的时候，我还在家乐福工作。
大家应该知道，家乐福是业务类型，日常是做超市的，超市定期都要做一些工作的管理。
实际上人才盘点这个词，最早实际上是一种商业上的盘点。
换句话说，超市定期要做一些超市上的货品上的盘点，而仓库电商定期要做一些仓库上的盘点。盘点的本源其实是一种商业上的行为。后来我们加入到人才之后，就变成了人才管理，是这么来的。
在家乐福，如何做盘点呢？比如说我扫了一下商品，是瓶牛奶，找了牛奶之后，我们发现牛奶在月底就要过期了，于是我们就做一个促销的行为。所以盘点的动作，就会直接给门店带来商业上的建议。
这段描述，其实都是从商业角度看待案件行为。所有的零售、仓储、快递、物流、电商等行业，它们的盘点，其实主要是为了给管理者带来公司的管理建议，多了少了、进货补货等。
因此把这个逻辑加上了人才以后，那就构成了人力资源的人才管理。所以本质上来说，如果把商业管理角度跟人才管理角度盘点做对比，盘点作为过程整理工具的意义，几乎是没有变化。
盘点的重点，就通过对于现状的梳理，给管理层传递信息，找到值得关注的重点。
因此，我有两句话，简单地概括一下盘点的不足。
人才盘点本身是不能产生任何价值，它只能给组织内部的人才状况做梳理。人才管理本身并不能产生价值，只是对组织内部人才状况、数量或者质量做一个梳理，把公司的业务战略所需要的人才相关信息清晰的传递给管理者，进而带来相对应的人才战略的动作。
比如说，我现在人不够了，是招人？还是借调？还是搞一些人才借用的方法？还有评价一些干部的能力怎么样，假如一个总监晋升了，有几个人去补他？
这些东西，都是盘点后带来的组织发展建议。
因此，盘点本身并不能产生价值，它是一个人力资源的大数据中心，是一个过程，来给对应的人才战略带来建议。
人才盘点对组织的价值
简单来说，人才盘点对组织的目的，可以从4个方向我们去理解。
一方面，是通过人才盘点，了解清楚我们组织人才的家底。
超市里面盘点是要了解货物的家底，我这个商品的情况怎么样，商品的分布、销售情况、质量情况。人才盘点其实要了解人才的情况，认准人才。
什么叫“四个一批”？就是淘汰一批，晋升一级，发展一批，交流一批。
第二点，提升人才管理能力。人力资源在推人才盘点动作的时候，需要跟业务线联动一起做这件事情的人。
第三点，搭建公司人才管理平台。
通过人才管理的动作，大家可以有效地打造公司的人才管理发计划。比如说，有的公司每隔一段时间做一下盘点，结束以后紧跟着公司的人才培养计划，计划继任计划，甚至员工的交流计划，还有优胜劣汰的计划等，这是一系列的管理机制的评估。
第四点，提升组织能力。
人才盘点的目的，究其终极无非是要打造人才供应链，解决有没有人，和人好不好用的问题。
人才盘点的基本思路与关键工具模型
紧接着了解了基本逻辑以后，来聊人才盘点的基本思路和关键的工具模型。这个角度我们要探讨两个问题：
第一，为什么丰检由人是盘点的一个出发点？
第二，IEA人才盘点全盘策略是什么？
首先我跟大家举一个案例，
我有一个中山大学的学员，他是浙江一个民营企业老板，前几年主要从事线下的服装和皮具的生活，这些年它的线下营销渠道受电商的冲击很厉害，公司除了做淘宝店以外，也开始对未来开始做一些电商，他们想做O2O式的产品经营。
那么在我的建议下，公司除了积极筹备电商以外，他们还做了一次平台产品。他们谈了什么内容，谈的是什么样的一些人力资源的数据。好，请大家看这么一个这是在我的建议下他们谈的一个基本的过程。
从操作点上来说，他们谈了三个点，一个叫盘年龄，一个叫盘专业，还有一个盘履历。
首先我们谈了公司的基层以上干部的年龄，发现公司基层以上干部，基层干部以上的人员大部分在35岁以上，那么这能得到一个什么结论呢？所有盘点都要给管理者带来管理建议，那么这有什么管理结论呢？
很明显，10年前，中国的各大高校是没有电商相关专业，你想你35岁毕业大概多久？大概12年左右。
那么10年前中国是没有电商相关专业的，也就是说这个公司如果现在要转型做电商，公司里面是没有什么电商的专业因素，因此这就给公司的招聘行为带来一个建议，我们需要外招一定数量懂电商专业的人才。
同时如果是校招的话，社招也需要一些，校招储备一些电商专业的学生，那么这就给人才的引进和储备是培养带来一些不足。
这就是第一点，谈年龄。
第二个，谈专业。我们谈了一下公司的IT市场营销相关的专业，为什么谈这类的一些专业？
因为他们现在做的电商，本质上也是一种营销，本质上还是“营““销”两类公司，只不过战场转移了一下，由线下转移到线上而已。所以很多的营销人才，专业人才可以转型到电商，做他们电商板块。同时有一些职能性的部门，比方说什么人力资源财务，这也可以转型到电商相关专业，因为很多的职能部门，其实专业壁垒是不大的，横跨一些专业是完全有可能。
第三个，盘履历，我们做了一个盘点，发现公司的空降兵里面，有一定数量的人员，过去在公司里面从事过电商，这可以给公司什么建议呢？
如果你知道公司有人之前做过电商的，那第一，你可以通过他去原来的电商公司挖人；第二，还可以和对方交流沟通，增加业内学习。对吧？
所以如果我们有一些空降兵，他过去的公司做过电商的话，既可以帮我们打造一些人力资源的人才来源，还可以帮我们做背调。同时他可以帮我们做一些行业对标。所以这个是我们在这家公司思考盘点的时候盘了三个点。
好，大家发现没有，我们看这家公司案例的时候，你会发现这家公司盘的主要是一些基本数据，他根本没有涉及到员工的测评，什么领导力测评、潜力测评，性格测评都没有。
所以像公司的盘点，主要是数据层面，并不会涉及到以上种类，这也是我们刚才为什么说丰检由人的一个主要原因。
好了，那么这是跟大家举的一个例子，大家千万不要一起盘点，你一定要做人才测评，一定要用九宫格，有时候你可能谈一下基本的联系，基本数据就结束了，不需要那么复杂的盘点。
商业上的盘点本身的目的，就是服务于你企业的管理动机，也就是：你到底想干什么？
刚才这家民营企业，它的主要目的，是为了给公司未来做电商做一些人才的筹备。所以我们通过盘一些基本数据，就已经达到了这个目的，就不需要对应的一些测评性工作。
因此，这里我跟大家说到“丰俭由人”，像这家这家民营企业操盘的人才盘点，基本上有半天时间或者几个小时就完成。如果公司过去有员工的Database，你建了员工的数据库的话，这个行业就做完了。
你通过信息库系统很容易调取，年龄、专业、履历，因此数据的底层逻辑，大家不要把人才盘点看得过于高大上，不要一提一些人才盘点名字就过于专业，过于高大上。
把这个专业讲得越简单，业务线的人越容易理解，你把它讲的越复杂，越难理解。把这种高大上的东西，把它往通俗角度去理解。
好，那么这是第一个案例。
花旗银行人才盘点案例
还有花旗银行做的人才盘点，他们的基本动机，盘点的基本出发点，是要符合组织的管理中心，丰俭由人。
比如说，有的公司盘点只盘基本数据，不做测评，有的公司只谈财务人员，那么有的公司只还管理团队，有的公司只盘点中层以上的管理岗。因此，不要一谈到盘点，我就调动全公司的人，你要看我们具体要做什么，这个是重要的。
那么以花旗银行的人才盘点为例，它主要关注的是管理团队后备的打造，这是他们面向未来的管理人才。因此动机是评估当前领导团队的工作表现和潜质，同时考虑他们个人发展需求，然后确保所有公开招募的领导人才都有对应职位的候选人，推动人才的各个业务单元之间的交流。
大家在不同公司做HR的时候，一定要考虑你所在公司，为什么要做这个工作，专业的不等于就是合适的，动机应该才是第一导向。有了明确的动机，知道我们要做什么之后，其他事情才会变得更加容易一些。
很明显，它盘点起来调动的精力人员就比较多。盘点的什么内容？
首先，把当前的组织架构、人才状况做了一个回顾，了解到员工的一些基本情况，同时把现任干部的情况分布在九宫图里，判断干部的潜力和业绩情况，然后制定了干部的能下计划，什么叫能下计划？其实基本上就是干部的一些调岗转岗，包括一些淘汰的制度。还有储备干部，筹备干部其实往上走，因为我们做“四个一批”，对吧？提拔一批，淘汰一批，发展一批，交流一批。
还有就是，盘点的主要是公司的一些核心人员，比如说4级专家、基干、裸专业人才等等，同时还盘点一些核心梯队的人员。
盘点之后，会制定一系列的组织架构调整计划、招聘计划、干部调动计划、培养计划、晋升计划，这就我们刚才说过的四个一批。
那么在盘点之后，就会分布在九宫图里面，九宫图应该大家是看过的，把员工的潜力业绩放在一个坐标图里，把员工的培养发展淘汰等行为做一个分析。
但说句实话，我对低绩效、低潜力的人员，建议要尽快剥离出组织说法，我是持不同意。
因为组织内部对人才的评价是会出现一些劣性评价，什么叫劣性评价？
就是你离我近我就对你评价好，你离我远我就对你评价很低，我喜欢你我就打分高，我不喜欢我就打分低。这个现象是有的。所以，为了规避组织内的冤假错案，我们并不是说对人做完评价以后，就立即说你不行就马上干掉。
人才盘点的过程是什么
那么，盘点的过程，到底应该是什么呢？
我给大家讲一下2011年的时候，我在一家香港的企业，奥巴利生产管理，那么距离现在就已经10年前的时候，很早的时期我就开始做人才管理，这是这家公司盘点计划的一个基本过程：
比如说，11年3月份制定了一个盘点计划，紧接着管理委员会通过，为什么要管理委员会通过？它的主要目的是，为了让公司的管理委员会更好地支持，和推动人力资源的管理。
因为人才盘点涉及到业务团队和人力资源去联动，所以他们定好管理计划以后，要管理委员会通过，通过以后就到公司的各级分公司去，各级分公司的人力资源，包括人力资源对接人，会做一些盘点的相关培训，让大家去理解。
紧接着，到了盘点的过程，第一步就是收集员工的基本信息，基本信息我刚才跟大家说过的，盘点的数字部分，员工的基本信息，收集员工的职业情况、业绩情况、发展的需求，还有潜力的评价等等。
有了这些以后，公司就需要开一个人才盘点的讨论会，在讨论会当中，他们针对不同层级的人才做了一个讨论分析。比如这一类人才是什么类型的发展趋势，那个人才的发展趋势怎样等等。
最后把这些人才分布在九宫格里面，制定不同人才的一些发展思路，完成公司人才管理的报告。这就是盘点的一个基本过程。
人才盘点的步骤
好了，接下来围绕前面举的这些案例及过程，人才盘点到底分成什么步骤呢？接下来我给大家做一个小结，我们从前、中、后三个角度来看。
前端涉及到人才的基本信息，中端涉及到绩效回顾和潜力评价，而末端涉及到必要的盘点会议，还有盘点后的数据应用，也就是我们说的激活部分，我们如何一揽子看待盘点这个工程？
我帮大家把全部的内容做了一个梳理。
第一步，当我们做盘点的时候，首先要收集盘点员工的基本信息、发展信息，为后续的盘点动作提供基本的信息支持。
第二步，给员工做一个绩效回顾。比如看过去1~3年的情况的时候，包括员工的一个基本业绩情况，排名情况等等，优劣势评价等等，作为员工现有能力的一个基本的判断。
第三，强调对员工人才未来发展的一个评估和预测，那么就需要给员工做一个潜力评价。潜力评价从哪里来的呢？潜力评价是由公司的战略导向、价值观，老板对于人才的判断和要求。
比如说，有的公司侧重于忠诚度，有的公司侧重于奋斗、执行力等等，这两个公司需要你有跨领域的思考能力，这都是一种潜力的评估。
好了，那么这中间两部分绩效和潜力。紧接着后端就涉及到盘点会议，我们需要把员工的业绩和潜力信息分布在人才九宫图里，探讨并思考人才的发展，培养、保留、必备技能等一系列的可能性。
最后就涉及到数据使用，比如说，我用于公司人才供应链建设，人才的招聘、培养、借用、保留等等的一系列动作，我如何去培养发展人才？
有的公司涉及到继任计划，总经理下面有几个人可以接任，还有公司涉及到优胜劣汰，那么这就是标准型的基本规律。
那什么是我们刚才说过的IEA呢？ IEA就是把刚才的基本步骤分成了可操作性的工作。
这张图是盘点的一个宏观的流程，而IEA所对应的部分，把盘点的前中后做了一个拆解。
我们重点说一下 IEA，我把IEA三个词用三句话做了一个拆分：I代表关键岗位的信息库的建设，E代表关键岗位人才的评估，而A代表关键岗位的人才应用。
另外大家还可以猜一下，IEA到底代表什么字母？这三个是缩写。
I其实代表的是Information，信息；E代表Evaluation就是评估；A代表Apply，应用。所以，盘点的操作过程当中，我们需要从信息、评价、应用三个角度思考人才的管理。
好了，紧接着我们就先说一下信息部分。
这涉及到一家公司的人才信息库，有的公司就直接把这个东西叫做DateBase，这样说应该大家就不会陌生的，因为今天本身就是一个人力资源的信息时代，所以很多公司其实很早就有员工的Database，员工的基本数据情况，履历情况等等，把它做一个整理。
人才库的基本情况，目的是给各级公司查阅一些人才提供方便，并且给盘点提供一些基本的数据和信息，同时给某些关键岗位提供一些基本的背景研究。
比如说我们公司在发展人才角度什么，不能要某个职业背景，或者必须指定要某个职业的时候，这样我们可以通过盘点人才库去了解。
大家注意，属于数据层面的盘点，Information这个部分的盘点，其实是非常简单的，因为不需要策略，就跟刚才那家公司是一样的，它的目的主要是提供一些对于关键岗位人才领域的查阅，基本的结构分析、数量分析等等。
那么【上篇】内容大概就聊到这儿，感谢各位同学，如果有其他问题，也可以找到HRGO的小伙伴们，咨询相关问题。谢谢大家，我们下次再见。
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