内蒙古森工集团以专业化整合做强生态价值转化链条

内蒙古森工集团是一家以生态立企的大型国有企业，其经营管理的内蒙古大兴安岭林区是我国面积最大的重点国有林区，也是我国北方重要的生态安全屏障。

集团旗下的风天林草公司和碳汇科技公司，是其生态价值转化产业链条上的两家“明星”子企业。风天林草公司，以林业调查规划、林业工程设计、森林资源资产价格评估、林业碳汇计量监测等专业资质优势深耕全国林业行业调查设计市场，2025年实现营收1.45亿元；碳汇科技公司，主要开展林业碳汇项目开发、储备及市场化交易，自2021年成立以来，便备受社会各方面关注，至今已累计实现碳汇产品销售6000余万元。

两家子公司业务具有很强的关联性，但业务板块相对分散、割裂脱节，优质资源难以互补协同，未能形成市场竞争优势和高质量发展强势。

今年7月，内蒙古森工集团深入贯彻新一轮国企改革部署，推动风天林草公司与碳汇科技公司在保留两家独立法人主体的前提下，采取“一套班子、四块牌子、一体化运营”的模式进行专业化整合。

短短几个月时间，从“资源分散”到“集约配置”，两家子公司“合二为一”，走出了一条资源统筹配置、业务板块协同运转“1+1＞2”的发展之路。

破局：机构“瘦身”强筋骨薪酬“破冰”激活力

改革不是“一合了之”，而是体制机制的系统性重构。

内蒙古森工集团强化顶层设计，指导整合后的风天林草公司构建起“领导小组统筹决策、办公室督办落实、责任部门具体推进”的三级联动工作机制，逐项分解任务，层层压实责任，清单销号管理。

整合的第一步，是优化机构编制。

两家子企业整合后，内设机构由26个压减至13个，岗位数量由98个压减至64个。数字背后，是组织架构的系统性重塑。

人往哪里去？这是员工最关心的问题。18名科职人员转聘到技术总监、质量总监及项目经理等专业技术岗位，负责人职系由53人压减至37人，职员职系由30人增加至38人，专业技术职系由95人增加至106人。

“优化编制并非简单地减人，是把人从管理岗位上释放出来，放到更能发挥作用的一线技术岗位上去，管理人员少了，技术力量却强了，实现组织‘瘦身’与效能‘健身’的统一。”整合后的风天林草公司经营管理部部长黄义和告诉记者。

改革的力度，还体现在薪酬制度上。整合后的新企业建立起统一绩效考核体系，落实“一项目一核算”管理模式，岗位工资、基础绩效、项目绩效、激励绩效、超额利润分享……多元的分配方式，彻底打破了昔日的“高水平大锅饭”，实现“效益增、收入增，效益降、收入降”的动态联动。

经初步测算，全年绩效最优技术岗年收入可达25万元，常规达标技术人员平均年收入约13万元，收入差距达90%以上，外业员工工资固浮比将近5:5，全员主动开拓市场、攻坚项目的积极性高涨。

“不是普涨工资，而是精准定薪。干得好的多拿，干得差的少拿，这才是激励。”公司人力资源部部长李景辉这样介绍。

提效：成本“精打”降底数业务“协同”出合力

“专业化整合的目的，就是着力破解两家公司业务重叠、资源分散等问题，全面提升核心竞争力与市场影响力。”该公司党委委员、副总经理白冰一语道破关键。

改革不是“合二为一”，更不是粗放的物理叠加。

整合后的优势集中体现在业务协同、资源统筹与效能提升三个维度上，为后续该公司的高质量发展奠定了坚实的人才、技术、资质基础。

——资质强强联合，提升承接高附加值项目能力。整合后，公司具备一体化服务能力，联合内蒙古自治区生态与农业气象中心，成功申报《气候变化背景下森林地上碳储量动态监测及固碳潜力评估技术与应用》课题，并签下总价10万元的“内蒙古大兴安岭林区无人机激光雷达与多光谱数据采集与样地调查服务”技术服务合同。

——全产业链闭环，降低跨部门协作成本。充分发挥原风天林草公司在林草资源调查与规划设计领域的传统优势，叠加原碳汇科技公司在林碳项目开发领域的技术专长，可更精准地测算林区碳汇潜力，科学编制开发方案，显著提升了碳汇项目的开发效率和质量，推动调查监测、数据整合与碳汇计量深度融合。

——通过定额包干与质量检查双控机制，既守住成本底线，又压实质量责任。作为试点项目，该公司呼和浩特分公司承揽的长春－石家庄天然气管道工程（长春－锡林浩特段）动植物资源调查项目，经综合评价领导小组对项目预算进行精细化审核，由58.4万元的预算制管理转为43.2万元的项目经费包干制管理，压降项目直接管理成本15.2万元，压减率26%。