摘要： 消费互联网背景下的互联网增值服务争夺市场份额的战役已经结束，聚焦于数字化传统业务模式的产业互联网时代已经到来。
互联网领域的中国创新正在成为眼下欧洲学界研究和学习的案例样本。
从去年开始，伦敦商学院三名学者对微信进行了为期一年的研究，并对张小龙、微信创始期成员都进行了访谈。他们研究的重点是——腾讯如何从一家创业公司以及一款社交产品成长为如今的庞然大物。
最终，这支研究团队完成了一份商业案例《腾讯微信的创新与敏捷》，作为伦敦商学院“战略与创新”课程的主要内容。
与此同时，伦敦商学院最近还在伦敦主办了一场“2019年中国商业论坛”。伦敦商学院副院长Julian Birkinshaw（这份商业案例的执笔者之一），与腾讯集团高级执行副总裁刘胜义进行了一场对话。
在对谈中，伦敦商学院副院长向刘胜义发问——颠覆旧权威的人会变成新的权威，接下来腾讯该怎么办？
刘胜义表示，腾讯眼中的未来定位并不是“颠覆者”而是“共建者”，并且正在努力成为变革的推动者。
在刘胜义看来，消费互联网背景下的互联网增值服务争夺市场份额的战役已经结束，聚焦于数字化传统业务模式的产业互联网时代已经到来。在这一领域，腾讯很难做到一家通吃。
因此，刘胜义认为，腾讯需要联合自身生态内的所有合作伙伴，共同探索产业互联网转型，为各行各业提供“数字化助手”，提供云计算、大数据和人工智能等新型基础设施。
刘胜义再次解读了腾讯最新的企业愿景“科技向善”：“公司——尤其是世界各地的大型平台公司——都要主动肩负起一个责任，那就是确保我们发现的任何新技术首先必须符合更大的利益。”
刘胜义提到，腾讯在未来会更多地用科技创新应用在医疗、教育等社会民生领域。
此外，伦敦商学院副院长还发问——如何确保拥有一支高度创新的员工队伍？
刘胜义提到了腾讯管理员工队伍的三点“秘笈”：
第一，任何一个组织都希望自己极具创新性，所以在这个过程中对于员工就需要非常宽容；确保员工犯错误的时候，也务必要宽容。但与此同时，容忍错误并不意味着容忍无能。
第二，腾讯鼓励扁平化的结构组织，而不是等级森严的组织。
第三，腾讯鼓励员工去实践，并且在这个过程中灌输一种“不断尝试”的文化。员工需要不停进行总结，了解自己在尝试的过程中犯下了什么错误，这些错误是否会重复出现；自己尝试的方向是否能够带来新的见解或突破。
“在招聘时，我们寻找具备如下特质的员工，他们愿意突破边界，诚信，愿意协作，真正挑战创新的极限，并且有团队合作精神。”刘胜义表示。
伦敦商学院副院长Julian Birkinshaw（左）与腾讯高级执行副总裁刘胜义（右）
（本文首发钛媒体，作者/蔡鹏程，发自伦敦）
以下为伦敦商学院副院长Julian Birkinshaw与刘胜义的对话实录，略经钛媒体编辑：
从“颠覆者”转向“共建者”
Julian Birkinshaw：有人说腾讯是一股颠覆性的力量，有点像亚马逊——至少在西方是这样看的。未来，你将进军哪些行业？除了游戏、娱乐和社交媒体之外，你在哪里看到了解决其它问题或满足消费者其它需求的机会？
刘胜义：这是一个非常非常有趣的问题，可能会让中国的许多企业家——无论是年轻还是年老——夜不能寐。在我谈这个话题之前，我想先讲一下颠覆的概念。曾几何时，我们被视为几乎所有事物的颠覆者。
如今，中国GDP的三分之一以上来自数字化，这是由京东、支付宝、腾讯支付、以及各种支付公司推动的数字化，而所谓的创新升级，只发生在不到十年的时间里。那么，下一步发展方向是什么呢？
不再是各种互联网增值服务争夺市场份额的战役，而将聚焦于数字化传统业务模式。其核心是产业互联网，我认为腾讯把这个巨大的战略重点作为了我们未来发展的使命。为各行各业提供“数字化助手”，提供云计算、大数据和人工智能等新型基础设施。
在工业领域，南方电网原本需要一个月甚至更长时间的数据分拣任务，通过腾讯云AI图像识别技术，几天内就能完成；在零售领域，永辉超级物种超市内，商品标签配备二维码，消费者通过微信小程序扫码并支付，即买即走，极大提高了零售业的运营效率。
Julian Birkinshaw：我们刚才谈到了颠覆。显然，你们一直是颠覆者，但是我们知道，颠覆旧权威的人会变成新的权威。换句话说，你们现在是新权威体系的一部分；你们不再是挑战者，接下来怎么办？是什么让你们辗转反侧、夜不能寐？
刘胜义：坦率说，在我们现在生活的世界里，没人能做到对秘密守口如瓶了。人人都知道人工智能是真正激动人心的东西。如果不把人工智能作为一项基础研究技术加以利用，任何即将可能出现的独角兽公司都无法获得高估值。
回答“技术下一个发展阶段”的问题，我想从哲学角度来说，我们都知道世界正朝着算法世界、数字化文明演进，人类文明空间往往充斥着太多技术。你是伦敦人。离我们不远的地方，长眠着一位名叫史蒂芬·霍金的伟人。霍金现在安葬在威斯敏斯特教堂。
霍金去世前我们有幸和他交谈时，霍金为我们中国观众传达的一条信息就是：我们现在发现了一个叫人工智能的东西，他的大意是：人工智能可能是好的，也可能是坏的。最早的是我们不知道它会往哪个方向发展。
因此，公司——尤其是世界各地的大型平台公司——都要主动肩负起一个责任，那就是确保我们发现的任何新技术首先必须符合更大的利益。Edmund Burke说过，邪恶之所以胜利，只是因为好人坐视不管，所以这实际上超越了不做恶的利害关系。
所以，技术非常重要，它就在那里，但是你必须确保找到一种与技术和谐共存的方式，必须有一种强烈的责任感，确保技术真正向善利用。
技术必须满足消费者的原始需求
Julian Birkinshaw：腾讯有庞大的游戏业务，长期以来，游戏都是腾讯最大的收入来源。多年来，你们先后收购了Riot Games、Supercell和Activision这样的游戏公司，坦率说，我都来不及跟踪你们究竟收购了多少游戏公司。
有没有一个总体规划？换句话说，收购所有这些公司的理由是什么？是不是通过这种方式创造一加一大于二的效应？
刘胜义：当马化腾20年前创办腾讯时，我还记得吸引我加入他麾下的原因——他说，总有一天，所有东西都会实现互联。在工业4.0背景下，这些新的全球化方式不是资本流动，不是人才流动，或商品和服务的流动。而是在很大程度上取决于数据无边界地流动，无需考虑国家的边界。
而马化腾20年前就有这种想法。如果我们真正建立起基于线上的生活方式，我们称之为在线生活。这种在线生活方式可满足的需求，然后你回到马斯洛需求看，娱乐是消费者非常核心的原始需求之一。
在中国，20年前经济发展还处于好日子时期，那时GDP以两位数增长，增长率在10%到12%之间。但我们必须注意，当时中国80%的人口仍处于经济发展非常初级的阶段，因此必须以负担得起的方式来提供娱乐。游戏是满足当时社会需求的一种方式。
所以，除了游戏，我们还要进军娱乐领域，我们实际上把自己视为一家内容公司。在百度-阿里-腾讯系公司崛起之前，有许多伟大的科技公司都是我们的前辈。我们非常敬佩微软的比尔·盖茨。正是因为有了史蒂夫·乔布斯这样伟大的人，今天全世界才会出现数亿名年轻而有抱负的学生渴望真正改变世界。
今天，人人都在谈论人工智能。而明天，大家会谈论其它热门话题。但从根本上说，你可以拥有世界上所有的技术，但技术必须满足消费者的原始需求，而这些需求与内容有关。游戏是内容、电影制作是内容、新闻是内容。
管理员工队伍的三点“秘笈”
Julian Birkinshaw：如何确保拥有一支高度创新的员工队伍？你们怎么做，是投资于人才，还是寻找更好的方法来帮助他们实现自己的想法？请给我们介绍一下腾讯的内部创新文化。
刘胜义：很多时候，人们认为，当一家公司越做越大时，从财务角度来说，招人可能更实惠，可以赚更多钱、支付更多工资，从而吸引更多人才。但其实并不是这么回事儿。
以足球为例，如果把世界上最好的球星召集在一起，组成一个世界杯梦之队，并不一定踢得好，因为每个人都很自负。
因此，我们要探讨的是，如何确保营造一个良好的工作环境，这个环境不但宽容，也纪律严明。
第二个秘笈是我们鼓励扁平化组织而不是等级森严的组织；
第三个秘笈是我们鼓励人们去实践。你必须能够灌输一种“不断尝试”的文化，但是不知道怎么回事，公司里的某些人会开始做笔记。我们犯过哪些错误？这些错误是不是能够带来收效的错误？我们是否会在能够发现新一类见解的东西上花时间，而这些突破了未来技术类型？如果是这样，那么你的扁平化架构、你的解放思想就发挥效力了。否则也是没用。
在招聘时，我们寻找具备如下特质的员工，他们愿意突破边界，诚信，愿意协作，真正挑战创新的极限，并且有团队合作精神。
