对于文化管理，目前普遍流传着这样的观点：文化管理是企业管理的最高阶段。言下之意，文化管理属于“高阶技能”，没有达到一定阶段的企业请绕行。这种观点带来两种典型的错误想法：
第一种是，成长中的企业，在进行管理模式优化、管理体系提升的时候，自觉或不自觉的忽视掉文化管理。“我们还是初级阶段呢，最需要的是建章立制，文化管理还是等等吧。”
第二种是，很多管理遇到瓶颈的企业，把文化管理视为“灵丹”，投入大量的精力和人力轰轰烈烈的开展文化建设，试图一张文化网打尽企业所有问题，使企业大踏步进入高级阶段。
在推进文化管理的企业中，大多数停留在苦思冥想标语口号、大张旗鼓文化上墙、轰轰烈烈组织学习的形式主义阶段，也有一些企业会尝试着通过各种活动来进行文化管理，但总的来讲缺乏系统、有效的文化管理手段，这也是文化管理既被推崇也被质疑的重要原因之一。
结合文化项目咨询服务经验，笔者总结了以下5点文化管理实战技能，以飨各位粉丝与网友：
1、核心领导者是“企业文化之父”
尽管企业文化并不是哪一个人的文化，但企业创造人、核心领导者在企业内的影响力毋庸置疑是最大的，因此他们的爱憎好恶必然会成为文化管理的风向标。所以，任何期望实施文化管理的企业，都应该由核心领导者率先垂范。比如万科就要求所有副总以上高管坚持长跑，万科的总裁郁亮说过，“没时间跑步，就有时间生病。”
2、让“潜规则”变成制度流程
对于企业倡导的文化理念，除了进行理念宣导之外，还应该用制度和流程固化下来，企业需要检查现有制度、流程是否符合所倡导的文化，如果不符合则应该相应调整。只有当刚性的制度、流程与内在的企业文化、价值观等潜规则相一致的时候，才能对员工起到引导与拘束作用。
3、通过奖惩纠正员工行为
管理实践中有“火炉原则”，企业中无论是谁，只要触摸热火炉，必然被烫伤。文化管理也是如此，在文化落地的过程中，员工践行企业文化倡导的行为必须进行奖励，做出企业不提倡的行为必须进行惩罚，这样才能使员工的不良行为及时得到纠正。
4、选择典型事例让人信服
文化理念是对各项原则进行提炼概括后的成果，要让员工容易理解，最好的方式是通过典型事例进行阐述。这些事例如果来自于本公司，对员工的影响力就会更加明显。比如，一家大型超市倡导客户至上的企业文化，他们就用了一个鲜活的案例告诉员工什么叫客户至上：某天，一位顾客买了一个吸尘器，拿回家使用后感到很不满意，超市客服人员接到投诉电话后，需要第一时间上门取件，无条件退款。最重要的一点是，这家超市根本没卖过吸尘器。
5、策划热点活动反复强调
文化管理需要精心策划，通过不断制造热点有目的、有层次、有意识的进行，哪些理念应该先提倡，什么时间应该提倡什么，采用什么样的形式和方法，都需要事先策划，使文化理念的落地过程高效而且实效。比如，企业要营造创新文化，鼓励员工进行业务创新，那就可以组织内部创业路演活动。就像百度每年都有一次较大规模的内部产品创新展示大赛，公司看到好的产品、好的项目，不仅会对员工个人进行奖励表彰，而且还会投资员工的创新项目，帮助员工创业。
【高阶知识课堂】
企业文化的三个特征：
第一，企业文化的一致性。文化可以分为显性与隐性，显性文化以制度、规定、流程等方式出现，但绝大多数文化则是隐性的——核心价值观、工作氛围、人际关系、约定俗成的规则、员工间相类似的言行风格与习惯，等等。显性文化与隐性文化必须具有内在一致性，相辅相成，文化正面的、积极的力量就能发挥巨大的作用。如果两者不相符，显性的制度和流程往往会难以执行，或者在执行中走样，而隐性文化同样得不到释放，员工要么在压抑中得过且过，要么一场更大的危机就在员工无法释放的负面情绪中慢慢酝酿。
第二，企业文化的强拘束力。人们往往低估文化的强拘束力，认为企业文化只是花拳绣腿的假把式。显性文化的制度、规定、流程的拘束力毋庸置疑，单是隐性文化企业的价值观、氛围、决策、做事、沟通交流风格等，就会如影随行，员工的言行一旦与之发生抵触，就会感受到强大的企业压力。比如去年中秋节，阿里就有4位员工因为抢月饼事件被公司“价值观”开除了。
第三，企业文化的强惯性。企业文化一旦形成，无论好坏，要改变它都是极其困难的，需要强力的外因推动或者用大量不同文化的人来稀释。企业文化自企业建立之日起就同步形成、逐步强化，一开始只是企业创业团队之间约定俗成的处事规则。这些规则伴随着企业的发展，有些始终存在，有些则随着核心人员的价值观和做事方式的变化而改变，同时还会随着大量新人的加入而有所变化。
企业文化这一非技术、非经济的因素，影响着大至重大决策的产生、企业中的人事任免，小至员工们的行为举止、衣着爱好、生活习惯。可以说“有人的企业，就有企业文化”。大型企业集团固然应当通过文化的引导来修正企业的战略目标、增强企业业绩活力；中小型企业也需要清晰自己提倡的价值观，形成独特的风格和品牌，从而增强员工认同感、凝聚力、敬业度。
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