扣分罚钱的考核让员工抵触，教你用“加分”方法解决销售人员绩效_

销售人员通常实行的是底薪加提成的激励模式，如果想对其日常工作表现进行考核，操作难度往往是非常大的，在他们看来我只要完成了销售目标就可以了，为什么还要管我怎么完成的？他们对绩效考核的理解往往都是“变相的扣工资”，这主要是因为目前大多数企业所实行的考核都是在一个标准分基础上进行加减分，而加分的情况往往是少之又少，更多的是扣与罚，因此给员工造成了这样错误的假象，使员工对绩效考核有一种天然的抵触情绪。笔者受某客户企业考核方式的启发，提出用“加分”思想推行绩效考核，以此提高员工对绩效考核的认可度。

最近在对某公司原有考核方式进行调研时发现，该公司VIP客户部对员工的考核方式非常有特色，给了我很大的启发。他们的考核方式可以称作为“以零分为起点的排名制”：

由于该部门是销售部门，过去员工普遍认为我只要完成销售业绩就好了，不再关注其他的东西，因此像公司非常重视的新客户开发、客户档案管理、招投标的规范化操作等等一直都得不到员工的重视。为此公司将日常销售过程中的关键性工作进行了盘点，对每一项公司强调的工作都核定了一个标准分值，例如开发一个新客户为10分、编写一份立项报告5分、完善一份客户档案3分等等。员工每完成一项工作，就得到相应的分值，月底统计每个员工当月的累计分值，由此确定排名，其工资按照排名顺序，以150%-50%的比例核发。在此考核方式下，员工认为自己所做的每一个工作都得到了公司的认可，因此其积极性比以前提高不少。

当然该部门所实行的考核还是有一定缺陷的，比如标准分值的制定过于主观，仅仅是凭部门经理对各项工作的理解，而缺乏客观的评定标准；另外采用简单的排名在开始阶段会促使员工主动工作以争取排名靠前，但时间一长员工之间就会逐渐形成一种默契，大家都不再增加工作量，甚至降低工作量，以寻求排名与工作量之间的平衡。再有就是这种考核方式对那些业绩好的员工作用不大，因为工资在他们的收入总额中所占的比例过小。

尽管如此，该部门的加分考核方式还是给了笔者很大的启发，在此基础上，经过进一步系统化和标准化，形成了适用于销售人员的绩效考核方案：

销售人员收入构成和考核激励模式

将销售人员的收入划分为两部分，一部分是单纯根据个人业绩核发的提成或奖金，一部分是根据考核结果核发的工资。提成/奖金与工资之间的比例关系可以由公司的业务性质决定，如果是依赖于公司品牌销售，提成/奖金所占比例应该偏小，如果是依赖于个人销售，提成/奖金所占比例可以适当加大，但建议工资至少应占30%以上。

对销售人员的考核实行工作价值得分累计的方式，销售人员所做的每一项关键性日常工作都对应一个标准分值，月底累计该销售人员实际得到多少分值。同时由公司规定每一分值对应的工资点数（工资点数可以由公司根据市场状况进行调整），该销售人员实得工资就等于其工作价值累计分值与工资点数的乘积。

在此考核激励模式下，公司首先要规划出销售人员必须开展的工作，并制定出每项工作的工作价值衡量标准。

系统分解销售目标，规划销售人员工作

销售目标是一个公司最核心的战略目标，确保达到一定的销售收入是公司生存和发展的前提，但是单纯考核销售收入很容易造成短期行为，因此通常企业还必须制定开拓性的市场指标，如市场占有率、新客户占比、新产品销售占比等等。

销售目标制定后，就要依据目标系统分解的原理，合理规划销售人员的日常工作。如要实现“新客户占比”的目标，作为销售人员必须在维护老客户的同时开发新客户，为了提高新客户的开发量就必须要开展市场调研、搜集潜在客户信息，必须要对新客户进行拜访，以取得初步的接洽，必须要根据新客户的需求编写产品建议报告，提交给客户，必须对需求意向明确的客户进行产品演示。经过这样的目标分解过程，就可以规划出销售人员关键性的日常工作。

制定工作价值衡量标准

由公司成立评估小组，制定各项工作价值的对应分值。分值的制定必须综合考虑各种因素：

1、该项工作对目标达成的重要程度；

2、该项工作开展的难度；

3、该项工作开展的频繁程度；

4、该项工作开展对公司的依赖程度。

我们还是以“新客户占比”的目标为例，假设产品建议报告对客户开发成功与否起着决定性的作用，其编写必须是在对客户需求深入理解分析的基础上进行的，我们就可以赋予其比较高的分值5分。而潜在客户信息的搜集是基础性工作，很容易开展，因此可以赋予其1分的分值。