近日收到S企业的邀请，对其近两年来绩效运行情况进行了诊断调研。该企业是我们的老客户，曾经多次合作，最近一期的合作是在2015年完成。然而通过两年多的运行，该企业人力资源总监苦恼的发现虽然每个月都在做绩效考核，却始终运行不畅，绩效体系没有发挥应该发挥的作用。问题到底出在哪里？
做考核而非绩效——S企业的根本问题
通过与企业中、高层调研访谈，并且调阅了企业近两年来的全部绩效资料，我们发现该企业仅仅是在认认真真的做“考核”，而不是在开展“绩效”管理。
例如，由于近年来人工成本持续上升，S企业希望在不进行大幅度涨薪的前提下，保证一线员工的收入，于是就把员工的绩效工资部分与考核成绩脱钩。每个月都按照绩效制度进行打分，但打完分之后就束之高阁，既没有进行分析，也没有进行反馈和沟通。几个月后，不论是干部还是员工，都自发的将绩效考核视作“走形式、无用功、浪费时间”。
再例如，由于一线生产和销售部门，受到市场不景气的影响，考核得分较低，而后端职能部门则相应得分较高，不少一线部门的干部不断抱怨。S企业并没有深入思考职能部门得分是否合理、绩效指标设置是否得当，而仅仅出于平衡一线和二线部门得分，硬性规定所有二线部门必须设立一项考核指标，即一线部门的考核成绩，且该项指标所占权重逐渐提高，从30%逐渐提高到50%左右。众多职能部门干部认为，考核指标与自己的工作缺乏关联，工作再努力对结果也无法施展影响，那有何必认认真真进行绩效考核呢？于是，各级干部逐渐开始以应付的心态对待绩效考核。
从以上的两个例子中，我们可以看出，S企业做法的根本问题就在于：他们的出发点和视角是“考”与“核”，而非“绩效”。他们更多的关注了指标设置和考核得分，虽然S企业的管理者谈起绩效管理时，能够清晰的表达出：绩效管理的根本目的在于保证公司战略目标的实现和员工绩效能力的提升。但在实际操作中，他们还是不自觉地把思考方向局限在了如何做好考核——如何使考核结果公平合理，如何使用考核结果，如何设置更全面的考核指标等等。
不关注考核结果，才是真正的绩效管理
绩效管理真正关注的并不是考核的指标、工具、方法、周期，说的极端一点甚至不关注考核结果；绩效管理关注的是“绩效”有没有提升和改进。
从公司的角度讲，绩效管理是以实现公司的整体经营目标为出发点，对影响公司目标完成的要素进行分析和分解，并对关键的要素进行跟踪、度量，必要时进行修正，最终对目标完成程度进行评判，从而制订出下一个周期的目标的一种管理活动。
从员工的角度讲，绩效管理是以提升员工创造价值能力为出发点，对员工的工作能力和表现进行评价，以帮助员工认识自己的短板和不足，从而有目的、有意识提升绩效能力的一种管理活动。
所以，绩效管理的重点应当在于对实现目标过程的监控，在于通过绩效反馈，促使员工提升能力。
而S企业看似丰富的考核方法、工具，仅仅是用来衡量预定目标和现实完成之间差距的手段，是过程而不是结果，是工具而不是目的。
仅仅“考核”既无法保证公司业绩完成，也不能促进员工能力提升，自然也无所谓绩效。所以，尽管S企业投入了大量的时间、精力和人力来做考核，但对公司业绩的实现并没有太大帮助，换言之，做了无用功。这也是很多企业的绩效管理活动被员工讽刺为“认认真真做考核，兢兢业业走形式”的根本原因。
依据管理理论分析，只关注“考核”是典型的成果主义，也就是常说的“看功劳不看苦劳”。而成果主义往往会导致企业内的各团体去争夺资源，眼光向内，而非整体的效益提升和整体的配合效能——因此会需要一个机制或部门去协调整体效能，带来管理的复杂化和浪费。
当绩效管理不是以成果为中心，而是以改进为中心，以文化的践行为中心，以企业的整体效率提升为中心，以企业的战略目标实现为中心，当企业不再一味关心考核结果时，才能真正的开展绩效管理。
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