绩效管理应该是国内老板最喜欢的管理学名词之一，不管是爱是恨，绩效管理依旧是目前最适合国内企业现状的管理工具。然而，相比企业对绩效管理高涨的热情与高昂的投入，绩效管理显然没有回报企业应有的效果，笔者认为关键问题在于，当下大多数企业推进的绩效管理总是将管理重点放在每一名员工身上——全员绩效管理，而有意无意地忽略了对团队绩效的考核——团队绩效管理。作为一种工具与方法，当企业的内外部管理环境发生重大变化，绩效管理的切入点与管理重心必须有所调整，在下一轮管理变革与创新中，从个体绩效转向团队绩效是绩效管理能否继续赢得企业青睐的“救命稻草”。
“空降兵”管理者面对“老油条”员工怎么办？
现在企业动不动就喜欢搞全员绩效管理，不管是经营性指标、职责性指标，还是创新性指标，绩效指标的设计必须从大的公司战略一路分解到每个岗位、每个员工头上，才算大功告成。好像不给每个人上个“紧箍咒”，“西天取经”的大业就无法完成。然而，天底下最悲剧的事情，就是一个美好的初衷却导致一个糟糕的结果。全员绩效管理关注“人性恶”，强调管控与标准，管理体系复杂，成本高昂，过程考核难度大，考核结果又往往背离战略方向。
改变外部管控考核这种成本极高的绩效管理模式，转而形成员工内部自我驱动的持续绩效提升模式，团队绩效管理大有可为。团队绩效管理相信每个人都有为组织贡献，获取组织认可，不想被组织嫌弃、抛弃的自尊，只要激发出员工的这种自尊心，就能实现低成本、高效率的目标管理成果。举个现实中的例子，你是一个“空降”到某部门的管理者或者是一个刚提拔不久的管理者，公司高层下派的任务大，你在部门的权威还没有树立起来，此刻如果面对部门里某些倚老卖老、出工不出力的资深员工、老油条员工，你会怎么办？全员绩效考核只会让你与他们形成直接的、紧张的对立关系，相当于把你架在火上烤，这不是一个成熟的管理者应该有的选择。最好的方法，就是不针对任何个人，拿出公司高层的指标任务，对整个部门团队提出高标准、严要求，在执行团队绩效管理过程中，那些老油条员工、刺头员工肯定会犯错或者是跟不上整体节奏，导致团队绩效目标无法完成。这时你就可以当着部门团队所有人的面告诉他们，为了完成高层下派的指标与任务，自己也没有办法，如果继续拖团队后退的话，只能“挥泪斩马谡”了。这时让老油条员工、刺头员工难受就不是你这个直接管理者，而是团队绩效要求以及团队中其他人释放的压力。
绩效管理不是给员工挖坑，而是让员工自己演好戏
传统企业的组织架构非常稳定，部门与岗位的设置也十分慎重，最好一个萝卜一个坑，岗位明确、职责清晰、标准可控，每个人的绩效目标主要就是基于职责与任务设立。现代企业组织架构越来越强调灵活性、扁平化、分布式，强调打破部门墙，岗位职责会根据战略、市场、用户的需求处于变化中，员工的工作指南与其说是岗位职责，不如说是角色定位。
岗位强调分工，也就是各司其职，为了避免出现“各司其职”变成“各自为政”，只顾自身职责与个体利益，不顾整体战略与组织利益的现象，就必须为每个岗位也就是每个员工设立绩效指标，进行复杂的绩效管理。相反，角色强调协作，就像一部舞台剧，每个角色必须与他人完美配合，演出才能成功。演员之间会相互要求，相互督促，如果你不能把自己的角色演好，或者一不小心成了“戏霸”，让大家不愿意和你搭戏，根本用不着什么考核，你自己就不得不调整或者退出。
事实上，无论是来自日本的阿米巴，还是国内各种拆解“大组织”的组织架构变革——华为的责任中心、海尔的“小微”、韩都衣舍的三人小组等等，其本质就是把企业与组织的压力转变为团队与部门的压力，通过考核部门与团队达成优胜劣汰、持续精进的绩效管理目标。只要算算基于个人的全员绩效管理高昂的管理成本，你就明白团队绩效管理确实不失为一种顺应组织变革趋势，又极具高性价比的绩效管理模式了。
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