小编导语
4月13日，亚马逊CEO安迪·贾西（Andy Jassy）发布了2022年度股东信，这也是贾西出任CEO以来发布的第二封股东信。
众所周知，过去一年亚马逊无论在经营还是在市值上都遭遇了重大挑战：
一方面，疫情期间对于在线消费需求增量的乐观估计，导致了去年11月以来的大幅裁员和业务重组；
另一方面，亚马逊的市值也遭遇重挫，不到一年间市值缩水50%。
此前小编已经在《长期主义遭遇VUCA，“亚马逊飞轮”迎接大考》中分析了后疫情时代，亚马逊飞轮中的任何一环都必须面对更多的不确定性，任何“增长”、“增加”、“吸引”的可持续性都在遭遇挑战！
好在我们在2022年亚马逊股东信中看到了安迪·贾西果断地采取了降本增效与重塑团队工作模式等手段；并在成熟业务中对履约网络、AWS的客户价值、亚马逊营销云进行了适应性的调整；在新业务中，基于成熟的投资方法论，稳步推进全球化扩张、培育大型零售细分市场、优化第三方卖家服务Buy with Prime；在大家都十分关注的战略投资项目中，LLMs和生成式人工智能已浮出水面！
安迪·贾西表示，LLM和生成式人工智能将会改变和改善几乎所有的客户体验，全面变革我们的未来！
整体而言，小编通读完全文，觉得是一封非常精彩的股东信，行文背后仍然是亚马逊长期主义的战略性布局；话不多说，大家直接欣赏吧！
内容导读
我对亚马逊的未来感到乐观和充满活力，因为我们总是主动创新求变
2022年关键管理举措：
降本增效-关闭业务、调整流程、裁撤职位
重回办公室，突破性的创新需要面对面的互动
2022年关键业务战略：
履约网络重塑-全国网络转向区域化网络
AWS-提供灵活性与成本效益，交付第一个训练芯片
广告-营销云整合范围将不断扩大
2022年新业务战略：
亚马逊新业务的投资方法论
全球化扩张、培育大型零售细分市场、第三方卖家服务Buy with Prime
战略投资项目：
亚马逊医疗保健：亚马逊药房推出RxPass、并购One Medical
Kuiper：创建低地球轨道卫星系统，让世界上没有宽带的地区也能享受高质量宽带服务
LLM和生成式人工智能：将会改变和改善几乎所有的客户体验，全面变革我们的未来
未来的巨大机遇：
全球零售市场份额仍被实体店主导
90%全球IT支出仍在内部，尚未迁移到云
作者 | 安迪·贾西（Andy Jassy）
我对亚马逊的未来感到乐观和充满活力
因为我们总是主动创新求变
亲爱的股东们:
当我坐下来写我作为首席执行官的第二封年度致股东信时，我发现自己对亚马逊的未来感到乐观和充满活力。
尽管2022年是近年来最困难的宏观经济年之一，而且我们自己也面临一些运营挑战，但我们仍然找到了一种增长需求的方法。
我们在最大的业务中进行创新，以有意义地改善短期和长期的客户体验。此外，我们对我们的投资决策和我们将发明的前进方式进行了重要调整，同时仍然保留我们认为可以为客户、股东和员工改变亚马逊未来的长期投资。
尽管过去一年同时面临的挑战数量异常之多，但现实是，如果你在一个庞大、动态的全球细分市场中运营，有许多有能力、资金充足的竞争对手，情况很少会长期停滞不前。
25年来亚马逊一直创新求变
我在亚马逊工作的25年里，一直在不断变化，其中大部分是我们自己发起的。
当我在1997年加入亚马逊时，我们在1996年实现了1500万美元的收入，是一家纯图书零售商，没有第三方市场，只向美国的地址发货。
今天，亚马逊销售几乎所有你能想象到的实体和数字零售商品，拥有一个充满活力的第三方卖家生态系统占我们单位销售额的60%,几乎遍及全球每个国家的客户。
类似地，在2003年我们开始追求AWS时，围绕一套技术基础设施服务在云中建立业务并不明显，在2006年我们推出第一批服务时仍然不明显。
当我们在2007年推出Kindle时，几乎每本书在60秒内就在你的指尖上，然后能够在一个轻便的数字阅读器上存储和检索它们，还不是“一件事”，也不是像Alexa(2014年推出)这样的语音驱动的个人助理，你可以用它来访问娱乐，控制你的智能家居，购物和检索各种信息。
即使在宏观经济低迷期，我们也为创新追加投入
也有宏观经济条件或运营效率低下给我们带来新挑战的时候。
例如，在2001年互联网泡沫破裂时，我们不得不通过信用证购买假期库存，降低成本以提高业务盈利能力，但仍然优先考虑我们试图建立的长期客户体验和业务(如果您记得，在2001年那段艰难时期，我们实际上降低了大多数类别的价格)。
在2008-2009年，当我们经历由抵押贷款支持证券金融危机引发的衰退时，你会再次看到这种平衡。我们采取了多项措施来管理我们商店业务的成本结构和效率，但我们也将这种精简与对客户体验的投资相平衡，我们认为这可能是未来为股东带来丰厚回报的重要业务。
2008年，AWS还是一家规模相当小、羽翼未丰的企业。我们知道我们正在做一些事情，但它仍然需要大量的资本投资。公司内外都有声音质疑为什么亚马逊(当时主要以在线零售商闻名)会在云计算上投入这么多。
但是，我们知道我们正在发明一些特殊的东西，可以在未来为客户和亚马逊创造很多价值。我们领先于潜在的竞争对手；如果有的话，我们希望加快我们的创新步伐。我们做出了继续投资AWS的长期决定。
15年后，AWS现在是一家年收入850亿美元、盈利能力强劲的企业，它改变了从初创企业到跨国公司再到公共部门组织的客户管理其技术基础设施的方式。亚马逊会是一个不同的公司，如果在2008-2009年期间，我们放缓了对AWS的投资。
变化总在拐角处，我们的未来前景乐观，因为我们始终拥抱变化
变化总是在拐角处。有时候，你主动邀请它进来，有时候它就这么来了敲门。但是，当你看到它来了，你必须拥抱它。并且，在很长一段时间内做得很好的公司通常会成功。我对我们未来的前景很乐观，因为我喜欢我们的团队对我们面前的变化做出反应的方式。
关键管理举措：
降本增效-关闭业务、调整流程、裁撤职位
重回办公室，突破性创新需要面对面的互动
在过去的几个月里，我们深入审视了整个公司，一个业务接一个业务，一项发明接一项发明，并问自己是否确信每项计划的长期潜力能够带来足够的收入、运营收入、自由现金流和投资资本回报。
降本增效措施
关闭业务、调整流程、裁撤27000个职位
在某些情况下，它导致我们关闭某些业务。例如，我们停止了追求实体店的概念，如我们的书店和4星店，关闭了我们的亚马逊面料和亚马逊护理工作，并从一些我们看不到有意义回报的新设备上转移。
在其他情况下，我们看到一些程序没有产生我们所希望的回报(例如，所有超过35美元的在线杂货订单都免费送货),并对它们进行了修改。
我们还重新安排了资源使用的优先顺序，最终做出了取消27，000个公司职位的艰难决定。
在过去的几个月里，我们还进行了许多其他的改变，以简化我们的总体成本，像大多数领导团队一样，我们将继续评估我们在业务中看到的情况，并进行适应性调整。
团队工作模式与创新文化
重回办公室，突破性创新需要面对面互动与激发
我们还认真审视了我们如何作为一个团队一起工作，并要求我们的公司员工从5月份开始，每周至少有三天回到办公室。
在疫情期间，我们的员工团结一致在家完成工作，并尽一切可能应对出现的意外情况。这给我留下了深刻的印象，我为我们的集体团队团结起来克服我们的客户、社区和企业面临的前所未有的挑战而感到自豪。
但是，我们不认为这是最好的长期方法。我们已经确信，当我们一起工作并亲自互相学习时，合作和发明会更容易、更有效。精力和对彼此想法的即兴发挥更加自由，许多最好的亚马逊发明都有突破性的时刻，来自于人们在会议结束后留下来在白板上研究想法，或者在会议结束后的路上继续对话，或者当天晚些时候带着另一个想法突然出现在队友的办公室。
发明往往是杂乱的。它徘徊，蜿蜒，浸泡。偶然的互动有助于它，这种面对面的互动比虚拟的要多。当我们大部分时间都在办公室，周围都是同事时，学习、模仿、实践和加强我们的文化也变得更加容易。
作为一家公司，创新和我们独特的文化在我们最初的29年里非常重要，我预计在未来的29年里也会如此。
关键业务战略：
履约网络重塑-全国网络转向区域化网络
AWS-灵活性与成本效益，第一个训练芯片
广告-营销云整合范围将不断扩大
履约网络重塑：利用疫情中扩建的大型履约中心，将全国履约网络转向区域化网络模式
我们一直在应对的一个关键挑战是我们商店履行网络的服务成本不断上升(即，将产品从亚马逊送到客户手中的成本)，我们已经做出了几项改变，我们相信这些改变将显著提高我们的履行成本和交付速度。
在疫情早期，随着许多实体店关闭，我们的消费者业务以非凡的速度增长，年收入从2019年的2450亿美元增加到2022年的4340亿美元。
这意味着我们必须将我们在过去25年中建立的履行中心的占地面积增加一倍，并在大约两年的时间内大大加快建立最后一英里运输网络，该网络现在的规模相当于UPS(以及一个新的分拣中心网络，在物品需要长距离运输时有助于提高效率和速度)。
这不是一件容易的事，成千上万的亚马逊人努力工作才实现了这一点。然而，毫不奇怪，在这种变化的速度和规模下，需要进行大量的优化才能产生预期的生产力。
在过去的几个月里，我们仔细检查了我们的履行中心和运输网络中的每一个流程，并重新设计了许多流程和机制，从而在过去的几个季度里稳定地提高了生产率并降低了成本。还有更多的工作要做，但我们对我们的轨迹和我们面前有意义的进步感到满意。
我们还借此机会进行了更大的结构性变革，使我们在未来的许多年里能够更好地提供更低的成本和更快的速度。
一个很好的例子是重新评估我们的美国履约网络是如何组织的。
直到最近，亚马逊运营着一个全国性的美国履行网络，从遍布全国的履行中心分发库存。如果当地的履行中心没有客户订购的产品，我们将不得不从该国的其他地方运输，这将增加我们的成本并延长交货时间。
随着我们的履行网络在过去几年中扩展到数百个额外的节点，这一挑战变得更加突出，将库存分布在更多的位置，并增加了有效连接履行中心和交付站节点的复杂性。
去年，我们开始重新构建我们的库存布局战略，并利用我们更大的履行中心，从全国履行网络转向区域化网络模式。
我们进行了重大的内部变革(如布局和物流软件、流程、物理运营)，在更小的地理区域内创建了八个互连的区域。这些地区中的每一个都有广泛的、相关的选择，以在很大程度上自给自足的方式运行，同时仍然能够在必要时在全国范围内运输。
一些最有意义和艰难的工作来自于优化大量基础设施之间的连接。我们还继续改进我们先进的机器学习算法，以更好地预测全国各地客户的需求，以便我们在正确的时间在正确的地区拥有正确的库存。
我们最近完成了这一地区的推广，并喜欢早期的结果。更短的旅行距离意味着更低的服务成本，更少的环境影响，以及客户更快地获得订单。
对于后者，我们很高兴看到更多的次日和当天交付，我们有望在2023年实现最快的Prime交付速度。
总的来说，我们对降低成本、缩短交付时间以及建立一个有意义的更大的零售业务和健康的运营利润的计划仍然充满信心。
AWS：帮助客户优化支出，提供灵活性、创新、成本效益和安全优势，交付第一个训练芯片
AWS的年化收入为850亿美元，仍处于采用曲线的早期，但在这个关键时刻，专注于对客户来说长期最重要的事情是至关重要的。
尽管2022年AWS的收入基础为620亿美元，同比增长29%，但作为公司，AWS目前面临短期逆风。在当前充满挑战的宏观经济环境下，人们在支出方面变得更加谨慎。
虽然一些公司可能会纠结于如何在这些困难时期从客户身上榨取尽可能多的钱，但从长远来看，这既不是客户想要的，也不是对客户最好的，所以我们采取了不同的策略。
AWS和云计算的众多优势之一是，当你的业务增长时，你可以无缝地扩大规模；相反，如果您的业务收缩，您可以选择将该容量返还给我们，并停止为此付费。
这种弹性是云独有的，当您已经对自己的内部数据中心、服务器和网络设备进行了昂贵的资本投资时，这种弹性就不存在了。
在AWS，像我们所有的业务一样，我们不试图为任何一个季度或一年进行优化。我们试图建立比我们所有人都长久的客户关系(和业务)；因此，我们的AWS销售和支持团队花费大量时间帮助客户优化AWS支出，以便他们能够更好地应对这一不确定的经济形势。
这些AWS客户中的许多人告诉我们，他们没有像优化成本那样削减成本，因此他们可以将他们的资源用于他们计划的新兴和创造性的新客户体验。客户赞赏这种以客户为中心的长期方法，我们认为这对客户和AWS都是好兆头。
虽然这些短期逆风削弱了我们的增长率，但我们喜欢AWS中的许多基本面因素。我们的新客户渠道非常强大，我们的主动迁移也是如此。
许多公司利用像这样的不连续时期来后退一步，确定他们在战略上想要改变什么，我们发现越来越多的企业选择退出管理他们自己的基础架构，而更喜欢迁移到AWS，以享受灵活性、创新、成本效益和安全优势。
对于客户来说，最重要的是，AWS继续快速提供新功能(2022年推出超过3，300项新功能和服务)，并投资于改变一切可能的长期发明。
芯片开发就是一个很好的例子。在去年的信中，我提到了我们对通用CPU处理器Graviton的投资。
基于Graviton2的计算实例的性价比比基于x86的最新一代实例高出40%；2022年，我们推出了Graviton3芯片，性能比Graviton2处理器高25%。
此外，随着机器学习的采用持续加速，客户渴望更低成本的GPU(芯片最常用于机器学习)。
AWS几年前就开始投资这些专门的芯片，用于机器学习训练和推理(推理是机器学习模型提供的预测或答案)。
我们在2022年交付了第一个训练芯片(“train ium”)；对于最常见的机器学习模型，基于Trainium的实例比基于GPU的实例快140%，成本低70%。
大多数公司仍处于培训阶段，但当他们开发出大规模生产的模型时，他们会发现大部分成本都在推理中，因为模型是定期培训的，而推理则是在相关应用程序运行时一直在发生的。我们在2019年推出了我们的第一款推理芯片(“推理芯片”)，它们已经为亚马逊等公司节省了超过一亿美元的资本支出。
我们刚刚发布的推理2芯片提供了比我们的第一个推理处理器的吞吐量高四倍，延迟低十分之一。随着机器学习的巨大增长，客户将能够以低得多的成本通过AWS的训练和推理芯片完成更多的工作。
我们还没有完成创新，这项长期投资对客户和AWS来说都应该是卓有成效的。AWS仍处于其发展的早期阶段，在未来十年有机会实现非同寻常的增长。
2022年广告收入增长25%，营销云整合范围将不断扩大
同样的高潜力，亚马逊的广告业务对品牌有独特的效果，这也是它继续快速增长的部分原因。
类似于实体零售商的广告业务销售货架空间、端盖，并在他们的通知放置，我们的赞助产品和品牌提供已成为不可分割的一部分亚马逊购物体验的一部分。
然而，与实体零售商不同，鉴于我们对购物行为的了解以及我们在机器学习算法方面的深入投资，亚马逊可以定制这些赞助产品，使其与客户搜索的内容相关。这导致了对顾客更有用的广告；因此，对品牌来说表现更好。
这是我们广告收入持续快速增长的部分原因(2022年第四季度同比增长23%，2022年整体同比增长25%，在310亿美元的收入基础上)，尽管大多数大型广告业务的增长在过去几个季度已经放缓。
我们努力成为广告客户建立品牌的最佳场所。我们有近期和长期的机会来帮助我们实现这一使命。我们继续在机器学习方面进行大量投资，以不断完善我们的广告选择算法。
在过去的几年里，我们投资构建了全面、灵活、持久的规划和测量解决方案，让营销人员能够更深入地了解广告效果。
亚马逊营销云(“AMC”)就是一个例子。AMC是一个“干净的房间”(即安全的数字环境)，广告商可以在其中以隐私安全的方式对一系列第一方和第三方输入进行定制受众和活动分析，以生成广告和业务见解，为其更广泛的营销和销售战略提供信息。
广告和AWS团队合作，使公司能够将其数据存储在AWS中，在AMC中与亚马逊和其他第三方数据源安全地操作，在AWS中执行分析，并可以选择通过亚马逊需求端平台在亚马逊或第三方出版商上激活广告。
客户非常喜欢这种协同能力。我们还看到未来有机会将广告整合到我们的视频、体育直播、音频和杂货产品中。我们将继续努力帮助品牌独特地吸引合适的受众，并发展这部分业务。
新业务战略：
亚马逊新业务的投资方法论
全球化扩张、培育大型零售细分市场、第三方卖家服务Buy with Prime
虽然在动荡时期，专注于现有的大型企业，建立一个可持续、持久、不断增长的公司，在多个层面上帮助客户是很诱人的，但你不能停止发明和致力于长期的客户体验，这些体验可以对客户和你的公司产生有意义的影响。
亚马逊新业务的投资方法论
当我们寻找新的投资机会时，我们会问自己几个问题:
如果我们成功了，它会很大并且有合理的投资回报吗？
今天这个机会得到了很好的利用吗？
我们有差异化的方法吗？
我们在这方面有能力吗？如果没有，我们能快速获得它吗？
如果我们喜欢这些问题的答案，那么我们就会投资。这一过程导致了一些看似简单的扩张，以及一些人最初可能没有猜到的扩张。
最早的例子是当我们选择从仅仅销售书籍扩展到增加音乐、视频、电子产品和玩具等类别时。那时候(1998-1999年)，它并没有得到普遍的称赞，但现在回想起来，它似乎相当明显。
全球化扩张
新兴市场的增长模式与发展轨迹类似于成熟市场
我们的国际商店扩张也是如此。2022年，我们的国际消费者部门创造了1180亿美元的收入。在我们规模更大、更成熟的国际消费者业务中，我们的规模足以受到宏观经济放缓的影响；然而，2019-2021年的大基数增长令人瞩目——英国的复合年增长率(“CAGR”)为30%，德国为26%，日本为21%(不包括外汇的影响)。
在过去的几年里，我们在新的国际地区进行了投资，包括印度、巴西、墨西哥、澳大利亚、多个欧洲国家、中东和非洲部分地区。
这些新兴国家需要一定数量的固定投资来启动和扩大规模，但我们喜欢它们的发展轨迹，它们的增长模式类似于我们在北美看到的情况以及我们既定的国际地理。
新兴国家有时缺乏我们业务所依赖的一些基础设施和服务(如支付方式、运输服务和互联网/电信基础设施)。为了应对这些挑战，我们继续与各种合作伙伴合作，为客户提供解决方案。
最终，我们相信这种服务于更广泛地理区域的投资将使我们能够帮助世界各地更多的客户，并建立一个更大的产生自由现金流的消费者业务。
培育大型零售细分市场：如全食超市、Amazon Fresh、Amazon Business
除了地理扩张，我们一直致力于在一些大型、独特的产品零售细分市场上扩大我们的客户产品。
仅在美国，食品杂货就占据了8000亿美元的市场份额，普通家庭每周购物三到四次。
亚马逊在近20年的时间里建立了一个有点不寻常但意义重大的杂货业务。与20世纪80年代其他大规模商家进入杂货领域的方式类似，我们开始增加通常在超市过道中发现的不需要温度控制的产品，如纸制品、罐装和盒装食品、糖果和零食、宠物护理、健康和个人护理以及美容。
然而，我们提供300多万种商品，相比之下，一般超市的同类商品只有3万种。
到目前为止，考虑到目前在线递送的成本，我们还专注于更大的包装尺寸。虽然我们对杂货业务的规模和增长感到满意，但我们渴望为顾客的杂货需求提供比现在更多的服务。
要做到这一点，我们需要一个更大的实体店，因为大多数杂货店购物仍然发生在实体场所。
40年前，全食超市开创了天然有机特色杂货店的概念。今天，这是一个不断增长的大型企业，继续提高健康和可持续食品的标准。在过去的一年里，我们继续对业务进行投资，同时进行变革以提高盈利能力。
全食超市正走在一条令人鼓舞的道路上，但要对实体杂货产生更大的影响，我们必须找到一种我们认为值得广泛扩展的大众杂货模式。
Amazon Fresh是我们已经尝试了几年的品牌，我们正在努力确定和建立适合亚马逊规模的大众杂货模式。杂货对亚马逊来说是一个巨大的增长机会。
Amazon Business是投资的另一个例子，我们的电子商务和物流能力使我们能够很好地追求这一巨大的细分市场。Amazon Business允许企业、市政当局和组织轻松地采购产品，如办公用品和其他大宗商品，并节省大量资金。
虽然过去几年经济的某些领域举步维艰，但Amazon Business却蓬勃发展。为什么？因为该团队已经将选择、价值和便利的含义转化为商业采购环境，不断倾听和学习客户的意见，并代表他们进行创新。有些人从未听说过Amazon Business，但是，我们的企业客户喜欢它。
Amazon Business于2015年推出，如今年化总销售额约为350亿美元。超过600万活跃客户，包括全球财富100强公司中的96家，正在享受亚马逊商务的一站式购物、实时分析和数亿种商务用品的广泛选择。
我们相信我们只是触及了迄今为止可能实现的功能的表面，并计划继续构建我们的企业客户告诉我们他们需要和想要的功能。
第三方卖家服务：Buy with Prime的高转化率与领先的全链路购物体验
虽然许多品牌和商家成功地在亚马逊的市场上销售他们的产品，但也有大量的品牌和卖家推出了自己的直接面向消费者的网站。
这些商家面临的挑战之一是推动从浏览到购买的转化。我们发明了用Prime购物来应对这一挑战。
Buy with Prime允许第三方品牌和卖家在他们自己的网站上向我们庞大的亚马逊Prime会员提供他们的产品，并向这些客户提供快速、免费的Prime运输以及用他们的亚马逊账户无缝结账。
Buy with Prime为商家提供了几项额外的好处，包括亚马逊处理产品存储、挑选、包装、交付、支付和任何退货，所有这些都通过亚马逊支付和亚马逊履行。
最近，所有美国商家都可以使用Prime购物；到目前为止，Buy with Prime已经将第三方购物网站的购物者转化率平均提高了25%。商家对转换更多的销售和更容易地完成这些货运感到兴奋，Prime会员喜欢他们可以在更多的目的地使用他们的Prime优惠，使用Prime购物可以让我们在更多的网络上改善购物体验。
对我们来说，在国际上扩张、追求对亚马逊来说仍处于萌芽状态的大型零售细分市场，以及利用我们独特的资产帮助商家在自己的网站上更有效地销售，在某种程度上是自然的延伸。
战略投资项目：
亚马逊医疗保健、Kuiper卫星系统、LLM和生成式人工智能
我们还进行了一些远离核心业务的投资，但我们从中看到了独特的机会。在2003年，AWS会是一个经典的例子。2023年，亚马逊医疗保健和Kuiper是潜在的类似物。
亚马逊医疗保健
亚马逊药房推出RxPass、并购One Medical
我们最初在医疗保健领域的努力始于药房，感觉不像是对电子商务的重大偏离。多年来，亚马逊的客户一直在问我们何时会为他们提供网上药店，因为他们对目前的供应商越来越失望。
亚马逊药房于2020年推出，是一家提供全方位服务的在线药房，为Prime会员提供透明的定价、轻松的续杯和储蓄。这项业务发展迅速，并不断创新。
一个例子是亚马逊药房最近推出的RxPass，每张售价5澳元一个月的固定费用，使Prime会员能够获得他们需要的许多符合条件的处方药，用于治疗几十种常见疾病，如高血压、胃酸倒流和焦虑。
然而，我们的客户继续表达了对亚马逊的强烈愿望，希望它能为低效和不令人满意的更广泛的医疗保健体验提供更好的替代方案。
我们决定从初级保健开始，因为它是患者旅程中普遍的第一站。我们广泛评估和研究了现有的景观，包括一些早期的亚马逊实验，如亚马逊护理。
在这个过程中，我们发现One Medical以病人为中心的经验是我们未来业务发展的良好基础；2022年7月，我们宣布收购One Medical。
客户喜欢One Medical的几个要素。它有一个奇妙的数字应用程序，使患者可以通过聊天或视频会议轻松地与医疗从业者讨论问题。
如果需要亲自出诊，One Medical在美国各地的城市都设有办事处，患者可以在那里预约当天或次日就诊。One Medical在其每个城市都与专科医生建立了关系，并与当地医院系统密切合作，以方便专家就诊，因此One Medical成员可以在需要时快速访问这些资源。
展望未来，我们坚信One Medical和亚马逊将继续共同创新，改变初级保健对客户的影响。
Kuiper：创建低地球轨道卫星系统，让世界上没有宽带的地区也能享受高质量宽带服务
Kuiper是亚马逊在客户需求高的领域为客户长期创新的另一个例子。
我们对Kuiper的愿景是创建一个低地球轨道卫星系统，为世界上目前没有宽带互联网服务的地方提供高质量的宽带互联网服务。
数以亿计的家庭和企业没有可靠的互联网接入。想象一下，通过可靠的连接，他们将能够做些什么，从人们参加在线教育课程、使用金融服务、创办自己的企业、购物、享受娱乐，到企业和政府改善其覆盖范围、效率和运营。
Kuiper将不仅提供可访问性，而且提供可负担性。我们的团队开发了低成本天线(即客户终端)，这将降低准入门槛。
我们最近推出了新的终端，它将与头顶上的卫星通信，我们希望能够以低于400美元的价格生产我们的标准住宅版本。它们很小:11平方英寸，1英寸厚，没有安装支架时重量不到5磅，但是它们提供高达每秒400兆比特的速度。它们由亚马逊设计的基带芯片驱动。
我们准备今年发射两颗原型卫星来测试整个端到端通信网络，并计划在2024年与商业客户进行测试。到目前为止，客户对我们分享的关于Kuiper的反应非常积极，我们相信Kuiper对亚马逊来说是一个非常大的潜在机会。
它还与AWS有几个相似之处，因为它在开始时是资本密集型的，但拥有庞大的潜在消费者、企业和政府客户群，巨大的收入和运营利润潜力，以及相对较少的具有技术和发明才能的公司，以及追求它的投资假设。
LLM和生成式人工智能：将会改变和改善几乎所有的客户体验，全面变革我们的未来
我要提到的最后一个投资领域，是未来几十年亚马逊在我们业务的每个领域进行发明的核心，我们正在大力投资的领域是大型语言模型(“LLM”)和生成式人工智能。
几十年来，机器学习一直是一项极具前景的技术，但只是在最近五到十年，它才开始被公司更普遍地使用。这种转变是由几个因素推动的，包括以比以往更低的价格获得更大容量的计算能力。
25年来，亚马逊一直在广泛使用机器学习，在任何事情上都使用它从个性化的电子商务推荐，到履行中心挑选路径，到Prime Air的无人机，到Alexa，到AWS提供的许多机器学习服务(其中AWS拥有所有云提供商中最广泛的机器学习功能和客户群)。
最近，一种新的机器学习形式，称为生成式人工智能，已经崭露头角，并有望大大加快机器学习的采用。
生成式人工智能基于非常大的语言模型(在多达数千亿个模型上训练参数，并不断增长)，并具有非常普遍和广泛的回忆和学习能力。
我们开发自己的LLM已经有一段时间了，相信它将会改变和改善几乎所有的客户体验，并将继续在这些模型上投入大量资金贯穿我们所有的消费者、销售者、品牌和创造者的体验。
此外，正如我们多年来在AWS中所做的那样，我们正在使这项技术民主化，以便各种规模的公司都可以利用生成性人工智能。
AWS正在提供Trainium和推理领域最具性价比的机器学习芯片，因此无论大小公司都可以在生产中培训和运行他们的LLM。我们使公司能够从各种LLM中进行选择，并构建具有所有AWS安全性、隐私和客户习惯使用的其他功能的应用程序。
此外，我们正在交付AWS的CodeWhisperer等应用程序，这些应用程序带来了革命性的变化通过实时生成代码建议来提高开发人员的工作效率。
我可以写一整封关于LLMs和生成式人工智能的信，因为我认为它们将是变革性的，但我将把它留给未来的信。我们只能说，LLMs和生成式人工智能对客户、我们的股东和亚马逊来说将是一件大事。
未来的巨大机遇：
全球零售市场份额仍被实体店主导
90%全球IT支出仍在内部，尚未迁移到云
因此，最后，我乐观地认为，我们将从这个充满挑战的宏观经济时代中走出来，比我们进入这个时代时处于更强的地位。这有几个原因，我在上面已经提到了很多。
但是，有两个相对简单的统计数据强调了我们巨大的未来机遇。
虽然我们的消费者业务在2022年达到4340亿美元，但在全球零售业的总市场份额中占绝大多数仍然存在于实体店中(大约80%)。
全球it支出也是如此，2022年我们的AWS收入为800亿美元，约90%的全球IT支出仍在内部，尚未迁移到云。
随着这些等式的不断翻转，正如我们已经看到的那样，我们相信我们领先的客户体验、不懈的发明、以客户为中心和辛勤的工作将在未来几年带来显著的增长。
当然，这不包括我们在亚马逊追求的其他业务和体验，所有这些都还处于早期阶段。
我坚信我们最好的日子就在眼前，我期待着与我在亚马逊的队友们一起努力实现这一目标。
真诚的，
安迪·贾西
总裁兼首席执行官Amazon.com, Inc.
附言：正如我们一直以来所做的那样，我们1997年的原始股东信如下。那里写的东西今天和1997年一样真实。
