文/王刚
长期分享薪酬绩效、股权合伙人的专业知识！
导读：
小李大学毕业后的第5年，他现在的月薪是：8000元。
对于许多人，甚至他自己都知道，在北京这所高消费的城市里，每月8000元的薪水，活得有点抬不起头。
如果以收入去衡量工作的好坏，毫无疑问，他自然被划分去了“赤贫”阶段。
小李绝对是朋友圈的活跃分子。但是他的朋友圈状态在我微信里是不可见的。原因很简单，他的朋友圈，太多抱怨负能量了。
除了偶尔发一些热点新闻痛骂社会，小李几乎每隔几天就要发一些关于工作的负面话，典型的如：
当老板久了，不知道员工的死活
要是我有钱，我现在就想辞职走人
为什么我要加班，卖命了也不看到好
某些同事请自重
试问：如果你每天看到的是这样的话语，你会觉得他可以把工作干得好吗？
任正非
经常有人说，只要老板多给钱，快不快乐不重要的。其实我们打工赚钱，是为了什么?愉快地生活是不是比憋屈的生存更有意义?
把钱看得比快乐更重要的，多数是60后、70后，而90后的员工对快乐、自由、个性有着强烈的追求。
在珠海一个小镇上有一家工厂，由于周边生活配套设施不健全，交通又不方便，员工流动大、年轻的员工不愿意加班等问题非常突出。后来，他们在厂里开了一家非营利性网吧，员工加班4小时的，就可以免费上网1小时。这个措施很有效，不仅流动率下降了，年轻的小伙子小姑娘排着队要加班。
阿根廷有句民谚：“快乐的奶牛多产奶。”让员工愉快地工作、高效地工作，不仅有助于员工的身心健康，又能为员工带来实实在在的收入增长，同时人效、产出改善，企业自然是最大的受益方。
“90后并不像我们现在看到的这么光鲜，他们的压力需要被体会到。”90后是无需刻意贴标签的复杂群体，他们能不按原有套路，作出一些令人惊喜的改变。但他也直言，90后的情绪和结果管理有时候脱离控制。“有时我觉得我心灵最脆弱的地方都可以开坦克车了，但他们心灵最尖锐的地方却停不了一只蝴蝶，意思是说你不知道怎么触到他的那个点，整个人就会垮掉。”
《中国千禧一代商业决策者洞察》报告显示从职场新人到总监级别的升职过程上，60后、70后平均需要10年，80后需要6年，而90后则需要4年，实现了更快的职场晋升通道。与此同时，千禧一代决策者的平均跳槽周期约2.5年，也在加快。
90后为什么频繁跳槽？
很多企业“论资排辈”现象严重，虽然打着尊重前辈的幌子，实则危害极大。它阻碍了很多能力很强的年轻人上进的路径。试想一个有激情有想法的年轻人因为资历不够而不得到重要，又不得不在低微的岗位上所谓的“磨练”,不仅浪费了大好时光，也磨掉了激情和想法。
90后的年轻人跳槽频率变高的原因一方面是当认为供职的企业池塘太小时，会向往更大的空间；更多的是为了谋求更高的薪酬待遇。
【启示】90后的新生代，是个性张扬，性格鲜明的，他们要得是激励，而不是平衡！
那怎么留住90后的人才？
高薪酬？
高福利？
NO，若是简单的提供高薪酬、高福利，那就会让企业增加很多人力成本，增加经营压力，失去企业原本留人的初衷。企业留住人才的目的是希望能给企业带来更高、更多的利益。而通过给付高薪酬、高福利留下来的人，未必能给企业带来高价值，甚至固定的高薪酬、高福利可能让人才变的安逸，失去动力、拼搏精神。
正确的做法是：给人才获得高薪酬、高福利的机会和渠道，让人才通过自己的努力获得高薪酬、高福利；这样人才机会的了高薪，企业也收获了高价值，形成了人才、企业双赢的局面。
薪酬激励机制是企业运用薪酬的刺激，使得员工个人采取某种积极行为，努力实现某种目标，从而提高劳动生产率的做法，它对企业竞争力有巨大的影响。
加工资要凭八条标准
我比过去做的更好；
我能满足有新的更高要求；
我的岗位新增了价值点；
我愿意做更多的事情；
我能做出超出标准的结果；
我能做到直接支持公司业绩增长的价值；
我的价值贡献超越我现在的薪酬；
我可以解决企业更多更重要的问题！
除了这8条，你的工资都是被增长！
好的薪酬模式这样设计：
将员工的薪酬和他的价值进行密切的融合，员工的收入增加和他的价值增加成同比关系的，如果能把员工的价值不断的拉升的时候，他的增加工资就会留出了空间，当他的收入增加和价值增加成同比时，企业工资费用率就不会增加。
让企业与员工利益驱同，思维达成高度统一，引导改变观念与行为方式。
将目标计划管理与绩效激励（KSF）相结合、让员工为自己而做、并通过目标、计划、检视、总结等管理步骤，实现员工如何为自己做到。
让管理者转变成为一个经营者，帮企业建立了完整的利润管理机制，让企业快速实现利润增长。
激励性薪酬设计时应注意的几个方面：
目标设定
制定明确的目标对许多经理来说无疑是一种真正的挑战。他们不但要努力使部门或个人目标与公司总体经营目标相挂钩，而且还面临着制定质化标准方面的挑战。无法制定合理的目标必将影响到绩效薪酬计划的效率。因为绩效薪酬设计是基于这样一个假设——员工的绩效因努力与薪酬间的明确关系而提高；其设计的关键目标就是提高绩效或企业生产力，以及将个人绩效薪酬作为企业进行变革的手段，鼓励价值观的改变。
业绩管理
绩效指标要切中特定的工作目标，不是笼统的而是应该适度细化，并且随情境变化而发生变化;是数量化的或者是行为化的，同时需验证这些绩效指标的数据或信息是可以获得的;绩效指标在付出努力的情况下是可实现的，主要是为了避免设立过高或过低的目标，从而推动了设立该考核指标的意义；是实实在在的，是可以证明和观察得到的，是现实的而不是假设的。绩效指标中要使用一定的时间单位，即设定完成这些绩效指标的期限，这也是关注效率的一种表现。
配置比例
即绩效薪酬在不同部门或不同层次岗位中的配置标准，由于绩效薪酬种类很多，业绩工资的配置标准与各个岗位的工资等级和对应的外部薪酬水平相关；其与个人或团队的业绩联动，这样在员工没有达到或低于预期业绩标准时，其总薪酬水平低于市场水平；而达到或高于业绩标准时，其总薪酬水平就会持平或高于市场薪酬水平，从而达到通过薪酬杠杆激励员工提高业绩，使企业效益提升目的。
量化指标
从目标出发，使用科学、量化的手段进行设计和为具体工作建立标准。一定是要数字化的。没有数字化的指标，是不能随意考核的，一考核就容易出现误差。
指标、权重
一般一个岗位的考核指标有6~8个，越是高层的岗位，他所承担的财务性经营指标和业绩指标的权重就越大；越是低层的岗位，所承担的流程类指标的权重就越小，而工作结果类指标的权重越大。对于多数岗位来说，根据指标“定量为主，定性为辅，先定量后定性”的制订原则，一般优先设定定量类指标权重，而且定量类指标总权重要大于定性类指标权重。
价值分割，薪酬分块
确定薪酬结构。以设定的岗位薪酬水平为该岗位的薪酬总额，根据不同职系岗位性质确定薪酬结构构成，包括确定固定部分与绩效浮动部分比例以及工龄工资各种补贴等其他工资构成部分。一般来讲，级别越高的浮动部分比例越大，岗位对工作结果影响越大的岗位浮动比例越大。
套算、测算
进行薪酬测算。基于各个岗位确定的薪酬水平和各岗位上员工的人数，对薪酬总额进行测算；针对岗位某些员工的薪酬总额和增减水平进行测算，做到员工平均工资不低于可参照的历史水平，既照顾公平又不能出现较大幅度的偏差。
附：某企业业务部经理激励性薪酬（KSF）月薪方案
K1销售额：平衡点784159元，每超400，奖励1.5元；每少400，少发1.5元
K2毛利率：平衡点49.33%，每多0.1%，奖励7元；每少0.1%，少发7元
K3毛利润额：平衡点XXX，每多300元，奖励1元；每少300元，少发1元
K4人创销售：平衡点XXX，每多55元，奖励4元；每少55元，少发4元
K5销售单数：平衡区间2000~2500单，每多10单，奖励4元；每少10单，少发4元
……
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经营人才的五大激励机制，缺一不可
1、目标激励机制：战略目标、经营目标、岗位目标。短期目标、中长期目标。个人目标、团队目标。基础目标、激励目标、挑战目标。年目标、季目标、月目标、周目标、日目标。目标管理本身就是一个大的激励系统。
2、个体利益驱动机制：不能只停留是“底薪+提成”、“固定月薪+考核年薪”、“固定工资+各种奖励”如此简单而粗糙的薪酬模式。员工需要的及时的激励和持续的驱动。
3、共同利益趋同机制：没有完美的个人，可以有完美而卓越的团队。把所有人的力量汇聚在一起，这才是真正的团队。要让团队目标一致、行动一致，除了保持共同的价值观，共同利益绝对是核心。
4、文化驱动机制：积极的团队氛围、高效的工作习惯、正确的思维方式，靠的是文化的力量。赶走负能量的人，摒除坏的细胞，让优秀的人、积极的人形成一个强大的企业磁场。
5、人才发展机制：人才的激励机制永远是企业的核心。招对人、用贤人、育好人、留能人、激励到人，哪一个环节不重要？很多企业人才为什么会是一个瓶颈，就是因为缺乏人才的发展规划和激励机制。
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作者：王老师 |（ wg-wechat）
专注薪酬绩效研究、实践、落地运行。
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