导读：
某制造企业总共80余人，每次开会会议室里都挤满了人，老板说这些都是我们公司的部门经理。包括人事经理、行政经理、后勤经理、保安经理、办公室主任。
工厂一共80名员工，按照管理链条1:8的配置，只能有10个基层干部，再按1:7配置中层干部，最多也才2个名额，考虑到实际情况，3个就够了！
企业人员配置不合理的后果
浪费人才：这些中层干部做下10年也不会有多大的成长，而且工资都不高，负能量很大、工作积极性和主动性比较低。
浪费效率:岗位越多、部门越多，反而是壁垒，增加了沟通成本，降低执行力。
浪费成本：虽然个体工资都不高，但整体工资额很高。
分析弊端：
一家企业如果做管理的人很多，做经营的人较少，人效浪费一定不轻。如果管理活动很多，为经营服务的活动很少，劳动效率一定不高。很多人才都浪费在二线，而一线缺人就无法避免。盘活人才之道就是精减管理岗位、一切管理行为都指向经营价值、更多人才输送到经营活动。
解决思路：
减员增效加薪，在具体落地操作时遇到如下情况：
业务部经理：我们要大力发展市场，不能减。
生产部经理：生产任务紧而重，不能减。
人事行政经理：一个萝卜一个坑，怎么减。
保安部经理：按岗位定的编制，减不下来。
配送部经理：如果减人影响送货，减不得。
总之大家都认为其他部门可以减，只是自己所在的部门减不得。
解决办法：
1、合并二线部门。
2、实施一人多岗、一专多能。
3、破除固定薪酬，以产值、价值定 工资。
结果：
通过调整把他们减到3个，员工总量减少了20%，员工平均工资增加了15%。
如何实现"减员、增效、增利、加薪"？
痛下砍手，不破不立：砍部门（组织）、砍岗位、砍人手、砍预算、砍流程。
一专多能，产值定薪：小微企业大可不必实行专业化（除非特殊技术岗位），人人要能做两个岗位以上的事，将员工收入产值化、价值化，明确定价规则，让员工实现为自己干、多劳多得。
转变角色，利益趋同：将员工从管理者、打工者的角色转变为经营者、所有者，参与经营、分享共同经营成果。只有所有员工成为利益的共同体，才能最终达成思维、目标的一致。
实现工具：KSF薪酬全绩效、PPV产值量化薪酬、OP合伙人、PSP期权计划。
设计步骤：
1、岗位价值分析：
岗位价值就是岗位的贡献度，即一个岗位对组织的贡献程度大小，是排除此岗位在职员工的能力、素质影响的，单纯的岗位价值。换句话说，一个岗位的价值与谁在这个岗位上任职是无关的，岗位价值是客观存在的。岗位价值的高低也是一个相对的概念，我们只能以一个组织为单位通过类似互相比较的方式来衡量其各个岗位的相对价值。
岗位价值的四个核心：职责、价值、成果、时间！
2、选取6-8个指标：
SMART原则，清晰明了的数据与标准。
BSC平衡记分卡，对于中高管理者，必须做到四大维度的动态平衡。
鱼骨图分析法，问题的特性总是受到一些因素的影响，通过头脑风暴找出这些因素。
产值面与价值面相接合原则。一线岗位产值面的权重高，二线岗位价值面的权重要高。要求任何管理岗位都要具备产值面和价值面的指标。
根据指标的价值高低，及与岗位的匹配度、粘合度，合理分配权重。
附：常用指标
3、权重：价值分割，薪酬分块
越是高层的岗位，他所承担的财务性经营指标和业绩指标的权重就越大；越是低层的岗位，所承担的流程类指标的权重就越小，而工作结果类指标的权重越大。对于多数岗位来说，根据指标“定量为主，定性为辅，先定量后定性”的制订原则，一般优先设定定量类指标权重，而且定量类指标总权重要大于定性类指标权重。
确定薪酬结构。以设定的岗位薪酬水平为该岗位的薪酬总额，根据不同职系岗位性质确定薪酬结构构成，包括确定固定部分与绩效浮动部分比例以及工龄工资各种补贴等其他工资构成部分。一般来讲，级别越高的浮动部分比例越大，岗位对工作结果影响越大的岗位浮动比例越大。
4、历史数据分析：
我们必须学会尊重历史数据，就像员工经常会说，我去年收入是多少，希望今年收入能增长多少。
懂得分析历史数据，就是在聆听数据背后的数据，它会清晰准确的告诉你，过去一年或几年我们的经营与管理中，有哪些做的很好？有哪些出现了问题？
5、选定平衡点：
平衡点顾名思义，就是平衡企业与员工的利益，切记不要做成KPI的高目标、高要求。
6、套算、测算
进行薪酬测算。基于各个岗位确定的薪酬水平和各岗位上员工的人数，对薪酬总额进行测算；针对岗位某些员工的薪酬总额和增减水平进行测算，做到员工平均工资不低于可参照的历史水平，既照顾公平又不能出现较大幅度的偏差。
附：实操方案
生产经理绩效薪酬方案：
业务经理绩效薪酬方案：
人事、行政、财务设计成复合型岗位PPV薪酬，提倡一专多能：
KSF绩效薪酬落地效果：
