过去几年来，文化转型的呼声无处不在，涵盖了从推进种族正义、质疑性别角色到重新思考美国工作环境等方方面面。Hazel Rose Markus回忆说，2020年夏天是这些对话的分水岭。“每个人都在说，'哦，这些文化必须改变。'” 斯坦福大学心理学教授Markus说，“每个领域的每个人都在谈论它。” 然而，似乎没有人知道我们到底都需要做些什么或应该如何开始。
在跟踪这些讨论时，Markus和她的同事Jennifer Eberhardt和MarYam Hamedani想知道，作为拥有多年关于社区和组织如何将变革愿望变为现实的研究经验的专家，他们此时可以做出什么贡献。斯坦福商学院组织行为学教授和人文与科学学院心理学教授Eberhardt说：“文化就在我们身边，但与此同时，它对很多人来说却遥不可及。”
Markus和Eberhardt是斯坦福SPARQ的教职联合主任，这是一个“行动者联盟”，将研究人员和从业者聚集在一起，应用行为科学的经验来消除偏见和差异。Hamedani是其执行董事兼高级研究科学家。最近，他们与刑事司法合作伙伴关系副主任Rebecca Hetey一起在《美国心理学家》杂志上发表了一份基于证据的主动性文化变革路线图。Hamedani说，他们希望能够给大家阐明“一条前进的道路，并宣称文化变革是有可能实现的”。
最近，我们采访了Eberhardt、Hamedani和Markus，一起讨论了文化变革的复杂性，以及那些希望能有所改变的领导者和读者们应该如何开始。
你们的这篇论文是以四个“I”的分类开始的。你们认为这些分类可以帮助人们绘制文化地图，并了解哪里可能存在矛盾或不匹配的情况。你能以组织文化为例，带我们了解一下吗？
Hazel Rose Markus：这四个“I”，首先是“idea”想法部分。意识形态是任何组织的基础，比如我们做事的方式，什么是好的，什么是我们看重的。然后是“Institutional”制度部分，即人们用来开展工作的日常实践和各种政策。这些实践通常已经存在了很长时间，人们倾向于遵循这些约定俗成的规则。另一个是“Interactions”互动部分，它与每天在工作场所内发生的事情有关，与你和同事、下属以及上司的关系有关。最后的是“Individual”个体部分，也就是你自己的个人态度、感受和行动。
有没有办法给我们总结一下文化变革路线图？
MarYam Hamedani：第一个关键的想法就是，因为是我们构建了文化，所以我们也可以改变它。外界有许多力量是我们无法控制的，但我们建立和传承的社会—组织、机构、我们的生活方式—这些都是人类自己创造出来的。所以，我们应该能够感受到这种传承的力量，正是它们赋予了我们做出改变的能力。
第二点是，文化变革通常会涉及到一系列的权力斗争、冲突和分歧。人们会由于利害关系而分成不同的群体。在变革的过程中，有些人感觉自己赢了，而另一些人会觉得自己输了。尝试制定策略来解决这个问题很重要。
最后一点是，文化变革也可能是变幻莫测的，并会产生意想不到的后果。然而，这种变化也可能遵循一定的模式—例如，会出现反弹现象。时机很重要。所以你必须要灵活，并且意识到文化变革是永无止境的。这是一个需要一直保持关注的长期过程。
Markus：是的，当看到反弹现象出现时，变革者不要感到气馁。此外，我们希望帮助人们记住，他们虽然只是个体，但也在通过自己的行动创造文化。我觉得，在我们的个人主义文化体系中，人们一般都不太会考虑我们的日常行为能够如何为更大的文化及其变革做出贡献。
Hamedani：对。我们是个体，要对自己的行为负责。但作为一个群体，我们也是强大的。
Markus：我们彼此之间在塑造什么？我们在努力做些什么？对职场有何影响？
你们的论文是在考虑社会不平等问题的情况下撰写的。它对商界领袖传达了什么信息呢？
Jennifer Eberhardt：作为企业的领导者，你们拥有很大的权力，也拥有很大的义务去了解文化的运作方式。你们有能力拉动变革的杠杆，而且可以决定其他人的工作环境是什么样的。因此，你们在创造和维持现有文化方面发挥着重要作用，也同样可以在改善这种文化方面发挥重要作用。
Markus：当文化变革提上议程时，你经常会听到领导者说：“好吧，我去听听看。” 但你很少会听到他们说自己都会去听些什么，或者他们从下属那里听到了什么，或者他们准备如何将其付诸行动。
倾听是很有价值的，因为它传达了同理心。但我们特别要倾听的是，人们如何理解组织的基本价值观和理念。作为一个组织，我们是关于什么的？我们想要成为什么样子？而且，非常重要的是，我们的政策和实践是否反映了这些想法、价值观和使命呢？我们可以说组织的是这样或那样的，但它又是如何在我们的日常工作中展现出来的呢？文化的四个“I”之间是否存在总体一致性呢？
你们与Nextdoor合作开展了一个改变其文化的项目。目前进展如何？
Eberhardt：他们联系了我和其他研究人员，试图找出如何遏制他们平台上的种族成见问题。在科技行业，人们往往专注于构建易于使用的直观的产品，这样用户就不必费力去思考。但这些也是种族成见可能滋生的条件。因此，我们鼓励他们放慢用户的速度，增加一些摩擦，而不仅仅是消除摩擦。
我觉得，作为企业的领导者，你们拥有很大的权力，也拥有很大的义务去了解文化的运作方式。你们有能力拉动变革的杠杆。
- Jennifer Eberhardt
Nextdoor通过创建一个清单供用户在论坛上发帖之前查看来实现这一目标。他们要求人们考虑的第一件事是，一个人的种族并不意味着他有犯罪活动。而且，在描述一个人时，你不仅要描述他们的种族，还要描述他们的行为。他们在做什么看起来可疑的事情么？Nextdoor发现，根据社会心理学原理，仅仅以这种方式减慢人们发帖的速度，就能减少75%以上的种族成见。
他们还试图在交互层面解决一些问题。他们可以改变的是用户在机构层面的体验。通过对平台本身及其呈现信息的方式进行简单的调整，他们就能够改变一些正在发生的负面互动，从而有可能影响到人们对种族的看法。
你们还在论文中谈到了投资公司努力变得更加多元化的例子。
Markus：投资公司通常是拥有哈佛、耶鲁、斯坦福、普林斯顿经济学学位的白人的领地。那是一个封闭、锁定的世界。在对投资领域所做的研究中，我们发现种族会影响专业投资者的财务判断。业内许多人都希望创造一种更加开放和包容的文化，但一个强有力的默认假设成为了障碍。现在，在许多公司中默认的做法仍然是：“我会凭直觉去判断什么是成功的想法，以及谁有可能建立一家可以成长的公司。我能看到它、感觉到它，你要么匹配，要么不匹配。”
这似乎是一个矛盾点，机构层面表示希望改变，但在互动层面仍然是一个关系驱动的行业。那么你觉得应该怎么办呢？
Hamedani：这取决于你想从文化地图的哪个位置开始。假设你可以使入学并获得MBA学位的学生多样化，那么就要看看他们是如何通过自己的教育经历、实习和工作机会得到指导和支持的。你是否会假设他们应该去适应原有的约定俗成的规则？你是否正在培训这群新的、令人兴奋的、多样化的人，让他们像那些原本就一直在那里的人一样行事？或者你能否将他们那些看似或听起来不同的想法和不同的生活方式结合起来，并给予他们同样的尊重和地位？你是否正在教他们以某种你认为正确的方式去进行推介？还是说他们也可以通过其他的方式或沟通渠道去推销一个想法？
在斯坦福商学院，Jennifer开设了一门名为“种族偏见和结构性不平等”的课程，介绍了很多令人惊叹的女性和有色人种首席执行官。大多数学生以前都从未见过这样的人。这也正是在这些投资公司中所发生的事情：他们以前从未见过。在这门课程中，学生们每周都可以看到这些领导者，与他们交谈并进行提问—这就是一种互动。
Eberhardt：我曾经邀请了00届MBA、Nextdoor首席执行官Sarah Friar，黑人娱乐电视台总裁Scott Mills，以及旧金山警察局长William Scott—他们都是非裔美国人。
希望这些以后将在商界工作的学生能够对“文化契合度”有更广泛的定义？
Hamedani：没错。更具体地说，是“领导者契合度”。对于有色人种的女性和学生来说，她们也可以将自己视为领导者。但要实现这一目标，需要在文化地图的各个层面上发生变革。你播下一颗这种变化的种子，然后各个部分就会相互促进以帮助它成长。
对于那些希望能够引发主动性文化变革的读者来说，你们会建议从哪里开始呢？
Markus：首先要绘制文化地图：什么对我们重要，我们看重什么？然后，在某种程度上，我们的文化都存在着一些共识，要反思自己的做事方式是否反映了这一点。在我们现在合作的许多组织中，领导者所认为的价值观、他们关心的内容以及员工的体验之间其实是存在差距的。重要的是让员工有机会在工作时间内聚在一起讨论这个问题—
Hamedani：—去展望未来。因为常常发生这样的情况：“好吧，我们很关心这件事，但是实际上我们很忙，有很多事情要做。我们必须实现本季度或全年的目标。” 当然，这些事情都很重要，但是人们（员工和领导者都一样）是否参与了展望未来的讨论并共同制定一些目标呢？你能否做出一些小的甚至更大的改变，让人们感到自己有能力共同建设这种文化呢？
