靠“一团棉花”走向上市的全棉时代，抓住了消费升级带来的红利。
但如何持续创造长期价值，才是真正的大考。而全棉时代正在进行产品力的数字化锻造，我们理解为这是“修内功”。
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消费升级下抓住风口的全棉时代
消费市场正在怎么变？根据2020年中国消费市场的几个重要讯息:
新中产已经成为了当下消费领域的一股中坚力量。麦肯锡《2020年中国消费者调查报告》显示中国中等收入人群的数量目前超过3亿，并将持续上涨，预期到2025年将超过5亿，涵盖中国城市人口的一半以上。这股力量正对很多行业带来了彻头彻尾的变化。
消费行为也向线上+线下的全渠道转移。根据新中国国家统计局数据，2020年全国实物商品网上零售额达9.76万亿元，同比增长14.8%，占社会消费品零售总额的比重接近四分之一。
消费观念有新的变化，特别是对品质、健康消费的追求。根据英敏特全球新产品数据库（GNPD）显示，过去20年和健康相关的创新产品中，天然类的产品宣传出现得最早，且持续成为消费主流。
「零售商业评论」观察到，新中产阶层的数量增加，特别是年轻群体如千禧一代、Z世代的纷纷加入，形成了一轮新消费潮流，并成为内循环的一股主驱动力。伴随这股潮流高品质生活消费、健康消费的市场增量非常大。我们也见证了很多国货新品牌在崛起，它们中很多成为了黑马。
我们特别关注到一个品牌，靠“一团棉花”走向上市的全棉时代。
我们有必要把时间线拉长点看，全棉时代如何从无到亏损再到上市的路径。
创始人李建全在1991年成立了稳健医疗，主要面向医疗单位提供医用辅料产品。这个领域的深耕，让其有了企业原始积累和供应链的基础。特别是对棉花的执着，并自主研发了“全棉水刺无纺布”专利技术。同时让其发现了一个市场的白区，就是全棉生活用品领域。
2009年，李建全成立“全棉时代”，开始从2B市场，正式迈向2C领域。但2C的市场并不好做，前期需要教育消费者。再加上电商和实体门店的双亏损，到2013年，4年时间亏损了近2亿。
2014年开始，通过经营策略上的调整，比如电商的精准投入吸引流量，实体店场景的全新打造更吸引年轻消费群体。这年正式实现了扭亏为盈。而后这几年，全棉时代的发展走上了快车道。2017年至2019年，以全棉时代为核心的健康生活消费品三年对整体营收的贡献占比均超6成。
2020年9月，稳健医疗登陆创业板。今年1月，稳健医疗发布2020年业绩预告显示，营业收入、净利润均大幅增加。报告期内预计实现营业收入为115亿元至135亿元，同比增长151%至195%；预计实现净利润36.5亿元至39.5亿元，同比增长568%至623%。截止目前，稳健医疗市值达到578.03亿。
从全棉时代的崛起之路看，背后便是新消费的变迁。而近年的重心，全棉时代开始数字化升级，全面推进“以消费者为中心，以数字化和智能制造为驱动”的业务转型。
而“中央商品全渠道数字化运营”也是首要战略。如何实现？
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C2M模式下的产品数字化
我们必须抓准市场中新模式、新业态的动向。
一个核心趋势：C2M。
此前中金发布的《C2M：数字经济时代，下个十年的制造新业态》，也在其中提出未来制造业发展趋势将是颠覆传统模式、带来全新消费体验的C2M模式，可见C2M模式在未来发展的重要性。
C2M是用户直连制造，是产业互联网时代新型的生产制造和商业形态。过去十多年电商行业走过了B2C和F2C等阶段。而目前淘宝的特价版、京东的京喜、拼多多的“新品牌计划等，都是电商巨头发力C2M模式。作为品牌商/零售商，需要及时把脉住这一动向。
新模式还包括现在的网红带货、直播电商的兴起，让产品离消费者更近。仅2020年直播电商成长为“万亿级”的大市场，根据艾媒咨询的预测，2021年直播电商市场规模将继续稳健增长，规模接近12012亿元。
C2M也在倒逼产品端做数字化的改革。根据我们的洞察，以往生产商依靠经验主义生产产品直接销售的阶段将成为过去式。以消费者为核心，建立以市场为导向的产品开发平台，才是正解。
“之前很长一段时间我们的产品设计都是基于研发和设计团队的经验在进行，而今消费者需求变化很快，我们必须从研发端上与消费者紧密联系起来，缩短市场响应和产品上市的周期。PLM是基于产品的生命周期管理，而不是商品生命周期管理，拉近从概念到消费者的距离，PLM是至关重要的工具。” 全棉时代总经理李建全表示。
但我们也深知零售业态的复杂性，比如SKU众多，渠道多元性。
比如全棉时代创新研发的三大核心单品与清洁护理、孕育护理、女性护理、服装服饰、家居生活等七大品类。累计上万个SKU。渠道上电商、实体、新零售渠道全覆盖，247家线下门店，多个核心产品进驻永辉超市、山姆会员店、沃尔玛等约5000个网点，同时已完成主要包括天猫、京东在内的第三方电商平台布局，再加上官网、APP和小程序等自营线上渠道。会员数量更是突破2000万。
以此背景，“产品力”的建设是一大挑战。
要实现真正的商品智能化管理，需要产品企划、设计和研发团队共同配合，因此搭建一个多模式、以市场为导向的协同、高效、开放的产品开发管理平台的需求，成为全棉时代选择开启PLM项目的关键。
全棉时代最终选择与在全球服务1800多个零售、时尚品牌的Centric 赛趋科软件合作，看重其在消费品PLM领域拥有极高的市场占有率和庞大且优质的客户群体。
Centric PLM的实施将覆盖全棉时代有纺业务和无纺业务七大品类，搭建起一个跨部门、支持多模式的协同、高效、开放的产品研发管理平台，实现产品数据化、流程协同化、业务具象化的三大战略目标。
“本次上线的PLM项目是对于全棉时代的一次升级优化，完成对产品研发和管理全流程的复盘，实现五大流程改革和八大产品资料库数据沉淀，以持续优化产品全链路。随着PLM的积极运用，相信在不久的未来，新产品上市周期将进一步缩短，并能更好地满足消费者的需求。”全棉时代商品中心负责人兼PLM组长曾钦华回顾了项目的实施历程。PLM的实施不仅管控时间成本和材料成本，还能持续不断地量化经验值，真正实现全链路数据沉淀形成全棉DNA。
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跟上消费变化的零售业PLM
如果具体来说，Centric PLM对于零售业产品数字化的革新会出现在哪些方面？背后有3个关键因素；敏捷性、效率、创新。
1、敏捷性。
品牌商/零售商可以实时评估市场形势以及自己的优势和劣势。迎合客户需求,利用实时数据来调整业务战略和执行方式,充分利用机遇并防范威胁。
比如全棉时代可以通过趋势、价格、质量或其他受到消费者影响的设计和营销,确保新产品的推出取得成功。可以针对目前7大品类的产品线、横跨20多个地区，5000多个进驻网点等，制定详细的分类计划和目标。
还可以通过实时数据洞察，比如哪些门店的棉柔巾好卖，哪些门店家居服销量更好，做到快速补货调整，实现千店千面。最终将销售端的数据精准快速地转换到研发端做决策，实现反向定制。
2、效率。
增强协作能力,使用所有产品数据的单一事实来源精简业务运营,并最大程度地减少错误和不必要的成本。
我们接触的传统零售商使用电子表格、电子邮件、电话追踪等方式做信息传导，周期长，效率极低，且易出错。
全棉时代线上、线下渠道多样性，通过Centric PLM让内部和外部团队(甚至是不同地点的团队)保持相同步调,将重复性、错误率和预算外成本最小化。Centric还支持甚至利用 3D 技术远程审查产品样品,以减少与实物样品相关的成本、时间和环境影响。
3、创新。
快速响应不断变化的市场环境、促进产品创新并缩短产品诞生到上市的时间周期。提高产品创新的成功概率。
创新是一个企业发展的源动力。但目前国内零售企业在产品创新过程中，会花大量的时间在繁琐的手工任务中，比如各项数据输入等，但企业真正要聚焦的是产品创新的本身。
正如全棉时代李建全表示，“希望通过使用Centric PLM系统，让公司各个团队从琐碎繁重的文档管理中解放出来，将更多的精力放在思考消费需求和产品创新上。
全棉时代SKU上万个，产品创新频次也非常高。李建全把全棉时代的创新分解为:解决痛点、填补市场空白、实用性强、体验感好、创造新机会，满足市场前瞻需求。
Centric PLM能帮助全棉时代最大化创新能力、保持响应能力并全面了解产品开发、生成时间表和跨地区成本/产品利润的所有环节。让团队利用最新的产品信息快速做出决策,并利用灵活的分析来真正理解数据，如识别不同季节、不同销售时段哪些品类、款式更畅销，同时通过集中的产品信息提高新品推介成功率，也更容易打造爆款。
当然，全棉时代是作为产供销一体的企业，它既是生产商、品牌商，还是零售商。也是作为推进数字化的零售业标杆企业之一。还有不同类型的商家，根据各自的发展阶段特点，对PLM的需求不同。
我们观察到，一些大型多品类的渠道平台/零售商，对自有品牌产品开发、全球多渠道增长和市场扩张、以及大量采购等有极大需求，他们既要快速跟上市场反应，也要增加利润率并保持竞争力。对PLM的要求也更高。
比如在自有品牌方面，沃尔玛此前公布的信息，旗下两大自有品牌“惠宜”和“沃集鲜（Marketside）”在全国400多家门店及沃尔玛到家等线上平台全渠道上市近200款新品，这是沃尔玛中国自有品牌发展的又一新里程碑。而去年底，山姆会员店也宣布对自有品牌Member’s Mark的700多个商品进行全面升级。
而2020年京东自有品牌产品销售同比2019年有差不多200%的增长，规模接近30亿元。
自有品牌对于大型渠道平台而言，是竞争砝码，也是利润增量。Centric PLM能快速实现产品设计师与开发人员可以直接与销售团队和供应商联系,共享最新的产品信息和产品分类计划,提高自有品牌的成功率。
还有针对全球多渠道增长和市场扩张的企业，各个国家及地区的渠道消费特性都非常大的差异性，如何在总部实时洞察，并为各区域提供定制式的产品解决方案，是对全球性企业的一大重要考验。Centric PLM为企业提供跨国家、跨地区的协同办公，实时信息同步。各国的设计师，可以因地制宜设计符合当地的爆款产品，由总部及时决策反馈。比如LVMH、迅销集团、绫致时装、欧尚、TESCO 等全球性企业也都采用Centric PLM。
无论处于何种发展阶段的零售企业，以市场为导向的产品开发平台，都将成为企业的数字化基建之一，也是长期竞争壁垒。
结语。
高瓴资本张磊在《价值》中提出，长期主义者要不断自问：企业的核心竞争力是什么？每天所做的是在增加还是消耗核心竞争力？长期结构性价值投资的核心是不断颠覆自身，重塑产业，为社会持续创造价值。
零售业的数字化布局，本身就是一项长期主义。而全棉时代是代表企业之一，已经为行业打了个样。
