阿里一直把中层管理者叫做腰部管理者。
中层作为承上启下的关键一节，主要的职责是传达高层命令、部门目标分解和实施计划制定、向高层反应市场和部门管理情况等工作。
因此，在三层架构中，中层的职责尤为重要。
企业以人为本，所有的问题，最终都是人，而中层恰恰是中流砥柱。
但任何企业稍微大了，什么鸟都有，会出现官本位、嫡系，观望和懈怠都会加重。
有些管理者，曾经为公司立下汗马功劳，以功臣自居，守在功劳簿上，翻着一页页过去的成绩单，沾沾自喜，不思进取。
马云说过，大白兔坏了一窝人。但如果中层不给力，那是坏了一锅粥。
这样的中层如果不能及时换血，一家企业只剩老板有危机意识，那是最可怕的。
中层管理者想做好管理，需要把握两个方面：
一、中层管理者要首先学会管理自己、分析自己
中层管理者应先管理自己，再管理下属。管理自己，有3个要素需要着重注意。
1、自我岗位职责的分析
首先应该分析自己的岗位职责、公司对自己的职位期望、职位发展空间及享有资源，理解清楚才能有的放矢。
比如营销总监职位，你要明白公司对品牌发展、销售管理、客服管理等方面的要求和资源配置，这其中还包括内容营销、市场分析、销售总结、客户回访等。
梳理清楚每一项具体任务目标和资源，才能切实地将任务分解、细化，制定出可实施操作的工作计划，否则方向思路不清楚，顾此失彼，遗漏重点。
2、自我能力优劣势分析
认清自己，是为了更好的管理自己。经常分析自己的优劣势、擅长领域，才能总结出适合自己的管理方式。
每个人的特点不同，做事方式不同，形成的管理方式也不同。
比如有的同事做事雷厉风行，这时中层领导就需要详细的计划来约束自己，以免团队跑得太快，如脱缰之马，产生脱节；
有的同事，思维缜密，处事谨慎，这时中层领导需要多向市场前端和产品一线推进，增加做事张力，提升人格魄力和实践能力。
同为中层管理者，有的人喜欢听，有的人喜欢说。
喜欢听的，管理下属时多采用书面汇报，以免自己没想清楚给下属带来不必要的误判；
喜欢说的，管理下属时多采用口头汇报，及时反馈和表述自己的思路与想法。
每个人性格和喜好不同，管理方式也不尽相同，应根据自身情况，选择适合自己的管理方式。
如果你不知道自己的优劣势，你可以向朋友同事寻求反馈并加以分析，大家谈到的共同点就是你的优劣势。发现自己的长处，加以利用和发挥，总结自己的劣势，及时改善和提升。
弥补短板，发挥长板；人尽其才，物尽其用。
3、自我时间管理分析
对于每个管理者而言，时间都是有限的，除了例行工作之外，每天临时性的工作也会接踵而来，比如公司会议、客户拜访、媒体约见、临时事务等。
要是没有时间管理和规划，很容易疲于应付，抓了芝麻丢了西瓜，让自己一头浆糊而且疲惫不堪。
这个时候，建议你把工作计划表和工作分类法相结合，有了新的临时工作内容，添加到自己的工作计划表中，按照工作分类法的不同等级，去优化处理。
这样每天坚持，让每个进程中的工作按节奏前进，就不会因为临时事务而受到影响，处理起来，你就会游刃有余。
二、管理下属是关键职责绩效要清晰
下属是支撑中层领导业绩的关键因素，所以管理上需要多费心、多重视，否则部门业绩不好自己也会连带受损。管理下属，有这3个关键环节需要把握。
1、下属的职位职责管理
做好职位职责书，让每个人清楚自己的工作职责，避免关键时候出现问题互相推脱，把一些偷懒的想法消灭在萌芽状态。同时，下属清楚地了解了自己工作职责后，再受益于其他同事的帮助，容易有颗感恩的心，利于内部团结。
清晰的职位职责，不但可以指导下属日常工作，也是管理者考核下属的重要依据。
这一点很关键，如果做不好，执行时就会出现“职位职责书形同虚设”的问题。出现这个问题的原因有两个：
1）职位职责书内容不明确。制定职位职责书时，千万不要抄袭其他企业相应岗位的内容来应付，一定要根据自己企业对这一岗位的要求和期望来制定，内容上力求做到言简意赅无废话，具体明细无套话，这样下属容易领会和执行。
2）管理者没有按职位职责书来考核下属，而是以自己判断下属是否“忙”来考核。
在了解了问题发生的原因后，处理这个问题时，我觉得作为管理者更应该从自身角度出发。
首先，管理者对每个员工的工作内容应做到心知肚明，早请示晚汇报有时虽然繁琐，但是对营销管理很有效。
其次，对每个员工的工作能力做到了如指掌。
再次，考核必须有依有据，以职位职责书为主导，临时安排的事情，不能作为日常考核的内容，而是作为另外加分的内容，也就是作为奖励的依据。
奖励员工不是奖励工作职责范围内的事情，而是奖励完成工作职责之外的事情。
最后，职位职责一定要分核心职责和一般职责。对于每一个岗位核心职责不宜超过三个，且每个核心职责一定可以量化。比如销售业绩要求、品牌效果考核数据、分析师报告数量等。
核心职责是考核的主要依据，出现任何一项没有完成任务，就判定其工作不合格。一般职责是辅助性工作，是在做好核心工作的前提下，成为优秀员工的条件。
2、下属的绩效管理
不积跬步，无以至千里；不积小流，无以成江海。大目标只有分解成可实施的小目标，才能逐一落实。将一年的部门目标分解到十二个月，旺季和前半年尽量多分配。然后再细分为每个人每个月、每一周的任务指标。
对于下属，采用月绩效考核、周汇总考核、日汇报考核。
可以采用早晚会制度，早上利用20分钟，每个人阐述今天的工作计划，昨天的工作完成情况、理由分析，需要的资源等。给下属产生无形业绩压力同时，让每个人清楚了解到同事们都在做什么，对比自己的工作是否出色？是否饱满？是否主动？
这样，作为管理者也能清楚地了解到下属每天在做什么，每个人的工作状态和部门整体状态等。行为目标支撑结果目标，只有把握好每一天，才能确保每个月乃至每一年都完成任务。
3、团队建设管理
团队建设需要注意的问题很多，比如下属的培训、激励沟通、职业生涯的规划等。因为不同性质的团队管理方法也不同，所以具体方法我不再赘述。
但是，我认为团队建设很关键一点，就是价值认同，利益认同，这需要每个管理者多加注意。
每个人的发展都是以自我为中心，以利益诉求为半径的一个圆，企业的发展同样也是一个圆。双方都在不断提升利益诉求半径时，员工和企业的这两个圆，可能是相切一瞬间，也可能是相交一段时间。作为打工者，很难让两者做到同心圆。
所以，做好团队建设目标，就是要在一定时期内，让员工与企业的价值认同和利益认同相一致，让两个圆相交的时间更长一些。
最后的结论就是：
作为一个中层管理者，你首先要学会管好自己，包括个人职责管理、能力分析、时间管理；其次是管好下属，包括员工职责管理、绩效管理、团队建设等。
虽然听起来有些简单，但每一个中层管理者实施起来并不容易，希望文中提到的方法对你有启发。
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