吉利的一盘棋，下的是什么局？

2026年的汽车圈，卷得已经有点魔幻了。

一边是一些合资品牌动辄三十个点的降价甩卖，一边是新势力在智能座舱里卷屏幕数量，连老牌车企都在拆品牌、铺赛道，生怕漏了任何一个细分市场。

但就在这场全员“拆招”的混战里，吉利却反其道而行之，抛出了“一个吉利，全面领先”的2030目标。

2025年吉利刚交出411.6万辆的成绩单，同比增长26%，新能源销量更是暴涨58%，渗透率冲到56%，全球排名第七且是前十里增速最快的。势头正猛的时候，不趁机多铺几条产品线，反而要收缩战线“合拳”？这到底是战略清醒，还是另一种形式的保守？

要搞懂这步棋，得先看清当下汽车产业的底层逻辑已经变了。

为什么非要“一个吉利”？不是选择是必然

很多人觉得，车企拆分品牌、多线作战是扩张的表现，但在如今的市场里，这种玩法的成本已经高到不可持续。

汽车产业早就不是单一维度的比拼，电动化、智能化、低碳化的浪潮里，竞争已经升级成技术、成本、品牌、供应链、全球化的综合耐力赛。分散力量搞“多点开花”，很可能最后变成“处处发力，处处平庸”。

从行业大环境，增量时代早就结束了。2025年中国乘用车市场增长率只有3.8%，燃油车销量还在下滑9%，新增需求基本都集中在新能源领域，存量替换成了核心增量来源。

国内价格战打了两年，新能源车利润持续承压，很多车型卖一辆亏一辆；国际市场更复杂，贸易壁垒、技术标准差异层层设防，想靠单一车型闯天下越来越难。这种时候，分散资源就是给对手留机会，吉利搞“一个吉利”，本质上是把散在各处的力气拧成一股绳。

再看吉利自身，40年的积累已经形成了庞大的产业布局。有覆盖多级别市场的品牌矩阵，有纯电、超级电混、醇氢电动等多条技术路线，还有低轨卫星、低空出行、地面车联网的天地一体化生态。但这些优势如果不统筹，就可能变成内耗。不同品牌搞重复研发，供应链不能互通，海外市场各自为战，反而稀释了竞争力。

这里就有个关键问题，规模优势怎么变成体系优势？

2025年吉利411.6万辆的销量摆在这里，全球第七的排名也证明了其市场能力，但要冲击全球前五、营收破万亿，靠现有分散模式肯定不够。

就像一支球队，前锋、中场、后卫各自为战，再强的个体也赢不了团队赛。“一个吉利”就是要做好顶层统筹，让技术、品牌、人才、生态形成联动，把规模转化为可持续的竞争力。

更值得一提的是时间节点，2026年是吉利创业四十年。对于一家车企来说，四十年刚好是从“野蛮生长”到“成熟进阶”的转折点。前四十年吉利靠敢闯敢拼站稳了脚跟，后十年面对产业大变局，需要的是更清晰的战略定力。

所以说“一个吉利”不是否定过去的多元化，而是在多元化基础上做优化升级，为下一个四十年找对方向。

“合拳”怎么打？六位一体的体系力才是核心

“一个吉利”不是喊口号式的统一品牌，而是要构建“六位一体”的核心能力体系，实现全球“一盘棋”作战。很多人会疑惑，所谓的“六位一体”是不是又一套抽象的战略话术？

其实拆解下来，每一环都对应着吉利的现有基础和未来发力点，本质是把“拳头”攥紧的具体动作。

首先是技术与整车这个基石。汽车行业的竞争，最终还是要落到产品上。吉利已经布局了多元新能源技术路径，纯电、超级电混、醇氢电动各有侧重，未来要做的不是继续铺新路线，而是把这些技术整合到统一的新能源架构里。

覆盖A到E级车型的全球顶级架构，能实现技术复用、降低研发成本，同时保证不同级别产品的品质一致性。这就好比盖房子，以前是各盖各的，现在统一设计地基和框架，不仅省料，还能抗风险。

品牌与人才则是支撑长期发展的软实力。吉利的全球品牌矩阵定位清晰，势能互补，“一个吉利”不是要消灭品牌差异，而是要形成统一的品牌认知和协同作战模式。

比如海外市场，以前不同品牌各自开拓渠道，现在可以共享网络、统一应对贸易壁垒，用更集中的资源打造中国车企的全球形象。

人才方面，产教融合的培养体系能持续输送创新人才，而科技型、服务型的组织形态，能让这些人才发挥最大价值。毕竟在智能化时代，组织效率和人才质量同样重要。

生态与可持续发展，是吉利区别于传统车企的关键布局。很多车企还在纠结电动化转型，吉利已经把目光投向了天地一体化出行生态。

低轨卫星负责定位导航，低空出行解决短途通勤，地面智能网联汽车承接主流需求，三者形成闭环。这种布局看似超前，实则是提前卡位未来出行场景。而绿色节能技术和稳健合规发展，则是穿越周期的保障。在全球低碳政策趋严的背景下，可持续发展不是加分项，而是必选项。

这里可以思考一个问题，体系力的核心到底是什么？

是资源整合能力，更是协同效率。未来五年，汽车行业的成本竞争和技术迭代会越来越激烈，谁能更快地把技术转化为产品，谁能更低成本地满足用户需求，谁就能胜出。

“一个吉利”通过统一技术平台、供应链体系和市场策略，让旗下业务单元不再各自为战，而是像齿轮一样相互驱动，这种协同效应带来的降本增效，会成为吉利的核心竞争力。

2025年吉利新能源销量229.3万辆，渗透率56%，这个数据已经证明了其技术路线的正确性。而“一个吉利”战略，会让这种优势进一步放大。

比如超级电混技术可以应用到不同品牌的车型上，新能源架构的研发成果能快速落地，不用再为每个品牌单独投入资源。这种集中力量办大事的模式，在技术迭代加速的当下，优势会越来越明显。

不止于卖车，更在于生态价值

安聪慧公布的2030目标很明确，全球销量650万辆，营收超万亿，跻身全球前五，新能源销量占比75%，海外销量占比超三分之一。

这些数字看似宏大，但拆解下来，每一个目标都有“一个吉利”战略作为支撑。而更值得关注的是，万亿营收的底气，早已不止于卖车。

很多人会问，靠卖车能撑起万亿营收吗？

2025年吉利销量411.6万辆，按照当前均价估算，营收距离万亿还有不小差距。这就意味着，吉利必须孵化新的营收增长点。而“一个吉利”战略下的技术共创和生态协同，正是新商业模式的孵化器。

比如软件服务，未来汽车会成为移动智能终端，OTA升级、智能座舱服务、自动驾驶订阅等，都能带来持续的收入；再比如能源管理，结合新能源车型和充电网络，吉利可以构建能源服务生态，从卖车延伸到卖能源服务。

海外市场则是实现规模突破的关键。当前中国汽车出口量已经位居全球前列，但海外市场的竞争已经从产品输出升级为品牌输出和生态输出。吉利的“区域深耕”与“全球协同”路径，能让其更好地适配不同市场的需求。

在欧洲主打高端智能车型，在新兴市场布局性价比产品，同时共享全球供应链和研发资源。海外销量占比超三分之一的目标，不仅是销量的提升，更是中国车企全球化能力的体现。

这里有个正向观点值得强调，中国车企的全球化，早已不是简单的“低价走出去”，而是靠技术、品牌、生态的综合实力“高质量走出去”。吉利的“一个吉利”战略，正是这种高质量全球化的范本。

通过统一的战略布局，把中国车企的技术优势、供应链优势、生态优势整合起来，在全球市场上打造中国品牌的名片。这不仅能让吉利实现自身目标，更能为中国企业全球化提供可借鉴的路径。

写在最后

2030年的汽车市场，竞争会比现在更激烈，但也会更公平。拼的不再是短期的价格战，而是长期的体系力和生态价值。吉利的650万辆销量目标，背后是技术、品牌、生态的全方位支撑。万亿营收目标，体现的是从“汽车制造商”向“智慧出行服务商”的转型。这种转型不是一蹴而就的，而“一个吉利”战略，就是为这种转型铺路搭桥。

回到最初的问题，吉利在势头正猛时搞“合拳”，不是保守，而是“人间清醒”。在产业大变局中，分散力量就像在惊涛骇浪里分乘多艘小船，看似稳妥实则脆弱；而“一个吉利”就是把所有小船拼成一艘大船，靠体系力抵御风浪，靠协同力驶向更远的地方。

穿越产业周期的从来不是运气，而是把复杂变简单、把分散变集中的勇气和智慧。吉利用“一个吉利”战略，给出了中国车企应对变革的答案。

未来十年，这场“合拳”之战，值得期待。