中国上市公司协会会长 宋志平
宋志平学会了用办学校的方法做企业的工作，比如总结一些管理经验。中国建材集团目前有工作的“武功秘籍”，例如八大工法、三精管理等，从其管理中也能总结出很多的管理模式，集团公司会不停地把这些经验概括总结起来，形成一本一本的小册子，然后再发给企业的干部和员工，让大家阅读，每年更新一次内容。
中国建材集团内部有好多这种“武功秘籍”，是不印刷、不出版的，只供内部学习用。宋志平倡导企业应是学习型组织。
中国建材集团每个月有一次生产经营月度会，安排集团所属企业的相关负责人一起参加。在月度会上大家会先报一下各自企业的KPI，然后总经理安排工作，最后由宋志平给大家“布道”。
宋志平的“布道”大概是一小时到一个半小时，他语言朴实，通俗易懂。早些年有感于企业绝大多数的干部都是技术出身，或者行政管理出身，对管理知识都比较薄弱。宋志平就把企业里符合条件的中层干部推荐到北大、清华、北方交大等院校读MBA。
大家学完以后就有了共同语言，这样，就变成了一帮读过MBA的人员在做管理工作，企业也就容易高度统一起来，这也就是宋志平一直讲的为什么要像办学校一样办工厂。
中国建材股份上市以后，宋志平将多年来企业管理的实践经验整合、归纳为一套构架清晰、提法精炼的管理学创新实践体系，在此基础上提出企业管理的“八大工法”。
所谓工法，顾名思义是“工作的方法”，这一词来源于日本，日本的企业管理理论和方法闻名世界。中国建材集团的“八大工法”将管理学理论与联合重组实践相结合，并在企业管理实践中不断充实，兼具实用性及可操作性。
中国建材集团的“八大工法”具体包含五集中、KPI管理、零库存、辅导员制、对标优化、价本利、核心利润区、市场竞合八个方面的内容，是中国建材集团开展深度管理整合的工法，凝聚着管理学理论，是企业实践的精髓，对企业管理具有普遍指导意义。
▌一是“五集中”
具体是将管理聚焦于市场营销集中、采购集中、财务集中、投资决策集中、技术服务集中五个核心部分，从而形成规模效应。
众所周知，中国建材集团联合重组了上千家民营企业，在这之前，这些企业各自为政，每一家企业在采购、生产、销售、投融资的环节都各有特色，重组之后变成一个整体，为了解决企业的负外部性、市场交叉、内部竞争等问题，集团公司采用了“五集中”这一工法，实现资源集聚整合优势和管理协同优势。
例如，在销售方面，集团公司进行了区域部署，在不同的区域建立分公司，形成统一的区域市场格局，在此基础上集团公司制定统一的营销策略，优化营销资源、组织和渠道，提高了集团公司对市场的把控力，从而形成了中国建材集团在全国的销售网。
▌二是“KPI管理”
具体是指运用数字化管理理念，按照关键经营指标管理方法，每年将企业的经营目标层层分解为可操作的数字化目标，在实施过程中动态监测、滚动调整、确保落实。
此外，KPI并不是一成不变的，在企业经营管理的不同阶段，其KPI也会相应地进行动态调整。
简而言之，KPI管理，就是用数字说话。目前，中国建材集团生产经营月度会议上要求参会企业报“5+10”KPI，即价格、成本、单位销售费用、单位管理费用、销量、应收账款、其他应收款、预付账款、存货、货币资金、有息负债、资本开支、资本负债率、压减法人个数、员工人数。
这十五大KPI覆盖了中国建材日常生产经营活动的关键环节，成为整个经营过程的核心指标。
在具体实施过程中，主要分成制定指引、动态调整、目标倒逼三个阶段，即定目标、微调、对标的三个步骤来进行企业经营绩效考核，集团所属企业建立了以KPI为导向的绩效管理和考核体系，形成以公司KPI指导下的自上而下的责任体系和自下而上的保证体系，建立了按KPI实现要求配置资源的机制。
为强化绩效导向作用，加大绩效激励约束力度，完善了以绩效为导向的薪酬制度，进一步强化控股企业负责人经营责任，建立了按企业绩效等级排序、经营者诫勉、经营者任免等挂钩机制。
在集团每月的月度会议上，各负责人汇报KPI，对标查找差距，后续努力提升业绩，这么做一方面能让经理们了解自己管理企业的经营状态和目标完成情况，同时也能倒逼他们用数字进行管理。
做企业，要能准确回答“是”还是“不是”，“是”究竟“是多少”，不能总是“大概”“也许”“大概齐”。这其实也是中国建材集团数字化经营的企业文化之一，通过这种方式，让每一位员工感受这种文化氛围，建立积极向上、争创一流的工作氛围。
▌三是“零库存”
“零库存”的理念源自日本丰田公司JustInTime(JIT)的生产管理模式，这是一种在多品种、小批量混合生产条件下高质量、低消耗的生产方式，即准时生产，是精益生产的体现。
中国建材集团在生产线上将必要的生产要素以必要的数量在必要的时间送达，并且只将所需要的生产要素、只以所需要的数量、只在正好需要的时间送到生产。
“精”，意味着生产要素少而精确，“益”，意味着企业经济效益的保障。
按照需求端（订单的数量），在适当的时间（交货期），保证适当的原材料供给（订单数量所需材料数量）进行生产，这无疑是一种先进的生产方式，杜绝了无用功，消除了浪费，减少了库存，达到降低成本、简化计划和提高控制的目的，持续地、循环式地优化了整个生产过程。
▌四是“辅导员制”
通常，企业为帮助新员工更好地得到传帮带的帮助，顺利融入新岗位和新角色，在总结过往实施经验的基础上，会设立新员工辅导员制度。
通过联合重组的方式，成百上千的民营企业加入中国建材的大集体中，在重组之前，这些民营企业可谓各有千秋，在经营管理、人员配置、生产运营等方面都大相径庭，并入中国建材集团以后，大家是作为一个整体运行的，那么决定其成败的往往取决于最弱的那一项。
因此，集团公司就通过“辅导员制度”给加入的新成员进行把关，把企业的故事讲给大家听，立规矩、定制度，让大家尽快、尽好地融入中国建材集团的大家庭中，助其实现文化与管理的融合，进入良性发展轨道。
通过“辅导员制度”，辅导员们带来了先进的理念和技术，帮助民营企业进入企业发展的快车道，各民营企业迅速调整企业布局，在管理、生产、技术、市场等方面向集团公司看齐，实现综合水平的提升。
▌五是“对标优化”
以KPI为核心，定期对照主要指标，查错、找差距，改进企业的管理经验，提升工作效率，进一步降低生产成本，这是“对标优化”的主要内容。
中国建材集团在此基础上，又将其分为“对外对标”和“对内对标”。
“对外对标”又称“纵向对比”，是指在行业内，选取相关技术经济指标一流的企业作为标杆进行对比，通过对比学习其经营管理方法；
“对内优化”又称“横向对比”，是指集团公司内部的分公司、子公司之间开展对标，对照内部的标杆企业，取其长，交流、借鉴其产、销、组织结构管理等方面的经验，并将各项优秀措施和方法模式化，在集团内部企业间推广实施，使成员收益。
▌六是“价本利”
众所周知，“量本利”又称“保本分析或盈亏平衡分析”，是常见的企业财务分析方法，是通过分析生产成本、销售利润和产品数量这三者的关系，掌握盈亏变化的规律，使企业选择能够以最小的成本生产最多产品并可使企业获得最大利润的经营方案。
中国建材集团在“量本利”的基础上，将“量”替换成“价”，这一概念把握的是销售价格、生产成本、销售利润这三者之间的关系，是对传统“量本利”分析法的一个改进，“价本利”模式将企业的盈利核心不再立足于产量的增加，而是强调在稳定提升价格的基础上。
因为在“量本利”模式中，“量”即销售量占主导，即企业能否获利或者获利多少由“量”来决定，这实际上是“薄利多销”的一种形式，但是在当前经济形势下，企业大多出现了产能过剩的情况，如果再延续“量本利”的模式，必将导致企业为了维持销量大打价格战，企业的利润越来越薄，甚至会出现亏损的情况。
所以，在供大于求的市场背景下，企业必须寻求新的途径来稳定价格或者减少销量，通过管理整合降低成本，保障企业的合理利润。
▌七是“核心利润区”
水泥行业具有高度分散、高度竞争的特点。
2005年，针对我国水泥行业的发展现状与特点，中国建材集团制定了大水泥区域化的发展战略，明确了水泥板块联合重组的成长路线。中国联合水泥是中国建材集团旗下成立最早的水泥企业。
2006年，在中国建材集团和中国建材股份的大力支持下，中国联合水泥成功重组徐州海螺，一举全面占领这个区域市场，上演了“蛇吞象”的壮观一幕。
此后，中国联合水泥以淮海经济区为核心市场，联合重组了近四十家水泥企业，产能规模由2006年的1100万吨增长到2010年的8000万吨。
与此同时，中国联合水泥不断完善区域市场和产业布局，实现了战略区域内资源与市场的合理有效配置，形成了中国联合水泥的核心利润区和协同利润区，区域市场影响力、控制力和竞争力显著增强。
中国建材集团扎实推进“大水泥区域化”战略，围绕区域市场，快速展开联合重组，积极深化管理整合，有序开展内部协同、外部竞合，着力打造核心利润区，实现快速成长的发展轨迹。
▌八是“市场竞合”
企业以利润为目标，其经营活动难免竞争，但是在竞争中也有合作，“竞合”是一种合作竞争的新理念。它强调合作的重要性，有效克服了传统企业战略过分强调竞争的弊端，为企业战略管理理论研究注入了崭新的思想。
在中国建材集团的经营中，“竞合”是非常重要的工法之一，是集团公司从行业整体健康发展的角度出发，互利共赢战略思想的最终体现。早期的水泥市场经营混乱，大家都只想着眼前的利益，有的企业为了搞垮同行，不惜压低自己的报价，最终整个市场都不赚钱，在这样的恶性循环中，幸存企业少之又少。
这样的做法不仅搞垮了自己，同时也搞垮了整个水泥行业。中国建材的理念是，“要实现水泥行业的可持续发展，要着眼于水泥行业的健康化，实现整个行业的协调发展，因此必须转变观念，从恶性竞争变为市场竞合，大家共同创造、维护一个健康的市场环境，让大家都有利可图”。
宋志平常说：“行业利益高于企业利益，企业利益孕于行业利益之中。”多年来，这是中国建材集团作为行业老大一贯奉行的“大企业观”，其实也是其“竞合”思想的集中体现。
如今，通过整合后的中国建材集团已经成为世界水泥企业的“巨无霸”，接下来，集团公司会将更多的精力放在精细化管理方面，在稳定把控产品价格的同时，夯实行业根基，通过提高效益创造更好的业绩。
宋志平将这些管理策略总结为“三精管理”，也就是“组织精健化、管理精细化、经营精益化”，目的是建立更精干高效的组织结构、成本领先的生产管理体系和效益优先的经营管理体系。
这三个关键环节直接影响企业的盈利能力。
首先，更精干的组织结构意味着更强的组织竞争力和更低的日常运营管理费用。
以中国联合水泥为例，该企业就率先推行了“总部+运营区+工厂”的组织架构，并在运营区以下夯实片区管理，建立起与规模相适应的立体管控体系和“管理一体化”模式，同时，为响应央企“瘦身健体”的部署要求，及时开展“消除三级、压减二级、出清僵尸”的压减工作，截至2019年，累计压减法人42家，实现压减率31%。
其次，成本领先的生产管理体系意味着更低的成本、更高的毛利率。
成本的降低使企业的竞争力明显提升，成本的降低意味着减少资源的浪费，意味着对地球环境的保护。各下属企业发扬“干毛巾也要拧一拧”的精神，全面落实降本增效，逐步实现从数量到质量、从速度到效益的转变，近年来成本控制效果明显。
比如泰安中联，吨熟料成本达到95元以下，沂南中联、徐州中联等一大批企业都达到了行业管理的标杆水平，5家企业获评集团“六星企业”。
最后，以效益为先的管理体系意味着最大限度地释放企业的盈利潜力。
中国建材集团做了进一步推进管理整合与创新、探索开展“水泥+”业务、积极引导行业秩序、维护行业健康发展等尝试。
例如，为了实现文化、质量、品牌等在内的“六个统一”，中国联合水泥率先开展“管理整合”，这一创新做法得到集团的认可，并在南方水泥、北方水泥的管理实践中推广。
很多中国企业坚信规模效益，世界500强是很多中国企业追求的目标。
宋志平曾感言道：“做大并非难事，可是规模越大代价就越高，风险越多，一旦倒下对社会的危害也会更大。做企业要完成从做大到做优的转变。”
作者：蒋宏成 等
