导语：适应了冬天，并把冬天变成改变自己命运的春天，才是真正能适应未来的新经销商。
作者丨陈思廷
这个春节旺季怎么样？
经过这个春节，我们将迎来市场的春天吗？
1月26日，初五，「新啤酒」社群开展了一个群调研：请总结一下今年的春节市场如何？六个选项分别是：1正常；2比往年好；3比往年差；4历史上最差；5疫情以来最好；6不知道。
在67个有效答案中，有25.3%选2，有17人；67.2%选5，有45人；只有4.5%选3，3%选1，合计5人；4及6均为零。
结果表明，超过92%的人认为这个春节的生意“比往年好”或者“虽不及早年，但疫情以来最好”。
但就在一个多月前，一个“你认为今年的春节市场会如何？”的调研里，却有超过70%的人认为这个春节“不乐观”。
春节前，李锋老师在「新经销」春节前的直播里，一再强调这个春节一定是一个不容错过的旺季。有的经销商听进去了，备足了库存，没有提前放假，做了节前市场建设，收获了一个旺季。
但也有许多经销商，甚至厂家对这个春节信心不足，没有组织和发动像样的市场攻势。据「新经销」调研了解，甚至不少厂商认为春节搞大动作是“徒劳无功”，“还不如早点放假呢”。这一类厂商的春节营销草草收兵，几乎完整错过了这个春节旺季。
亲爱的读者，你是属于上面的哪一类呢？
为什么有人在这个春节赚得盆满钵满，有人却坐失良机？为什么两个月前多数人对市场悲观时，却有人敢于大举进攻？是他们赌性坚强还是独具慧眼？
什么是机会，什么是困难？有人看到了困难，有人却看到了机会。我们身处的环境是一个客观现实，但你看到机会还是困难，这往往更是一种主观认识。
1月28日，正月初七——人日节，也是所有企业在农历新年的重开之日。春节旺季之后，我们该如何看待2023年？我们将可能面对哪些机遇或挑战？我们怎样才能找到希望和信心？
我们正在面临的和即将到来的
2023年以及今后数年，我们将迎来春天还是持续的冬天？对此，我们如果没有一个整体的、正确的认识，将会非常危险。
过去几年里，「新经销」已经看到许多非常老练的经销商，因为不懂得经济衰退和竞争复杂之下的生存之道而生意失败，黯然退场。
春天再长，冬天也一定会来。我们可以肯定地说，且之前也一再说过：全社会高增长的时代一去不复返了，大多数行业都必须学会如何在低增长时代生存、竞争、发展。
接下来，我们就将经历一个实际消费低增长甚至零增长的阶段。换句话说，绝大多数行业的冬天已经降临，并将持续一段时间，直至真正的复苏到来。
但绝大多数的品牌商和经销商都是生长在春天里，习惯了在一直高增长的大环境下经营公司，普遍缺乏对低增长时代的深刻认识和应对经验。
其中，对经济衰退缺乏深刻的认识和理解，是一个主要的问题。
许多人都会把经济衰退归结为某些特定的重大事件或者政策失败，一旦影响因素消失，经济就会恢复增长甚至高增长，这显然是对经济周期缺乏深刻的认识。
比如，不少专家都把这一轮全球经济衰退的原因归结为俄乌冲突、中美经济脱钩，好像逻辑上也能讲得通。事实上，正因为全球经济进入大衰退周期，才引发了地缘冲突和中美两大经济体的矛盾。专家的说法，恰恰是倒置了因果。
再比如，许多人认为是人口出生率下降了，负增长了，消费不足才导致我们经济进入低增长时代。实际上恰恰相反，正是经济繁荣到一定程度，资产价格、教育成本、负债比重、恩格尔系数都高到一定程度，才会导致出生率大幅下降，人口负增长，消费动力不足等情况。
只有正确认清了以上因果关系，才会清醒地认识到低增长时代到来的必然性，才会冷静地接受“低增长”的现实，才会真正开始认真地思考和学习“如何在低增长时代经营好一家公司？”。
在复杂多变的未来里，简单悲观和盲目乐观一样，都可能将我们的事业带向深渊。这时，只有冷静的判断、科学的分析、正确的行动，才能让我们找到新时期下的生存之道。
学会在冬天里
生存和成长的四个关键
关键一：未来环境可能会不太好，但绝不能躺平。
大变革时代，问题很多，但并不全是问题；多数人的问题，也是很多人的机会。如果没有大变革，很多品牌一辈子都不会有改变命运和行业格局的机会。
没有勇气面对变革的人，往往希望世界是一成不变的。当变革袭来时，他们往往先是拒绝，然后躲避；躲不过就逃，无处可逃就只有放弃。
无论厂商，躺平的想法一旦滋生，就是放弃的开始。就像这个春节旺季一样，很多经销商就是没有了信心，才想着草草收兵。老板躺平了，团队成员就躺得更平了，有的经销商甚至提前半个月就放假了。
当然，面对当前复杂且变化越来越快的市场，有些年龄较大、变革较难的经销商，又缺少合格的接班人，选择放弃也未尝不是一种最明智的选择，这又另当别论。
关键二：差异化是低增长时代最有效的竞争方式。
我们曾经熟悉的增长手段很多都失效了，这是低增长时代感受最明显的一个特征。
比如，在高增长时代，降价是一个非常有效的竞争手段。只要敢放价格，就能换来想要的销量增长。但在低增长时代，降价可能不但换不来销量，甚至还冲垮了价盘，砸坏了品牌。
近年来几乎所有成功的单品，都不是低价战略成就的，而是围绕着消费者，从产品功能、包装设计、使用场景等各个方面有不俗创新表现的产品。
今天的渠道依然重要，但核心地位其实已经逐步让渡于产品了。绝大多数快消品类，如果你的产品不能真正打动消费者，铺满全渠道也一样动销困难；反过来，只要产品足够优秀，渠道价值链合理，反而有机会迅速击穿渠道壁垒。
差异化的产品、差异化的渠道策略、差异化的品牌传播，才是低增长时代最有效的生存和增长手段。
第三，关注利润、利润、利润。
还有一个词语可以定义低增长时代，就是“质量增长”时代。
什么是“质量增长”？简单地说，就是有利润的增长。
过去是高增长时代，有销量增长就等于利润增长。但在低增长时代，有销量不一定有利润。所以，关注利润要成为经销商经营工作的最高关切。
如果一个品牌或产品，不能带来利润贡献，不能带来持续的利润贡献，经销商就要想办法坚决替换掉。
如果一个小团队，或者某个团队成员，不能为利润增长作出贡献，边际效益为负，老板就要想办法去改变他或者淘汰他。
在低增长时代，那种先打两年基础，第三年才能开始赚钱的生意，经销商一定要慎之又慎。今天，赚一块钱越来越不易，但要花掉或者亏掉一块钱却很容易。
第四，精益管理和组织创新是经销商适应未来的核心能力。
利润无比重要，那么“精益管理”能力和“组织创新”能力就是经销商最核心的两大能力了。简单说，一个管赚钱的，一个管省钱的。
过去，快消经销商的发展是单项能力，长板效应，只要铺货足够好，有好品牌和产品，销量和利润增长基本上都不成问题。
但今天，经销商的生存和竞争已经转变成了系统竞争。一个优秀的经销商，需要在财务管理能力、人才梯队建设、渠道管理能力、组织创新等各个方面都要有不俗的表现，才能获得生存和发展的资格。
有远见的品牌商，已经开始建设系统性的经销商学院了，对经销商的选择和年度考核，除了硬指标外，也开始考核“团队能力、财务能力、数字化能力”等软实力了。许多软实力不行的经销商，正在慢慢失去优秀品牌的重视。
所以，经销商要想构建适应未来的复杂市场竞争，就要以数字化建设为基础，全面提高自己公司在人才、财务、组织建设等方面的能力。
财务有多重要呢？从基础来说，金税四期开始后，如果财务不规范，经销商几乎就是坐在火山口上做生意了。从经营来说，如果财务的精算能力不够，经销商辛辛苦苦干一年，可能还是一本糊涂账，赚不赚钱，赚多少钱都不知道。
人才和组织有多重要？同样做某个酒水品牌的经销商，不同的人才队伍和组织模式，单人产出能力甚至能相差3倍以上！
虽然兵法有云“六腊不兴兵”，但许多载入历史的伟大战役，却都是在冬天里发动的。如“李愬雪夜入蔡州”，“蓝玉冒雪破庆州”，西方战争史上的“汉尼拔翻越阿尔卑斯山”，近代二战中的“斯大林格勒战”等等。
一场仗在哪打，什么时候打，不是你说了算。我们在市场上遭遇什么样的对手，对手会采取何种竞争手段，也不是我们说了算。我们能决定的是，在同样的环境和气候下，战或不战，要如何战。
许多学会并习惯了在冬天里生存和成长的经销商，甚至可以在冬天里抓住战机、发动进攻和夺取胜利。这一类经销商，是真正适应了冬天，并把冬天变成了改变自己命运的春天，他们才是真正适应未来的新经销商。
