骨干成员留不住，经销商不可能做大！_

作者丨海游

最近一直在研究经销商团队建设的问题，也实地拜访了很多经销商，深刻地体会到经销商团队建设的难度远大于品牌商。

主观上讲，业务人员进入“厂家”去工作，在潜意识里认为比在经销商那里干更像“正规军”。客观上来看，很多经销商的确缺乏企业文化以及团队建设的必要机构和流程，大部分经销商甚至缺乏人事部和培训部，均由老板兼职，情感链接全靠喝酒、吃饭、唱歌等原始手段。主客观上致使团队的“存在感”、“归属感”很差，人员稳定性也很差。

这里需要强调的是：并不是要求经销商按照品牌商那样建立自己的人力部门，有条件当然最好，没有条件不可强求，这里取决于自己的经营规模和利润，花钱的事要三思而后行，合适的方法也可以有异曲同工之妙。

与此同时，经销商也深刻地意识到一点：骨干人员必须要稳定，一旦离职，公司损失巨大，如果跑到竞品那里，损失大上加大。今天我们来聊聊经销商骨干人员如何留存的问题。

如何定义骨干人员及离职率

这个问题在拜访中，我问了很多的经销商，答案多种多样，有的对学历有要求，有的对工作经历有要求，有的对性别有要求，有的对年龄有要求等等。不可否认，这些要求都是正确的，每一个经销商都希望自己的团队在来时就具备良好的基本条件。

但我总结的经销商骨干人员的定义必须具备四大基本条件：

1、忠于公司、忠于团队：忠诚是必须的，我们无法要求绝对的忠诚，但是只要吃着公司的饭，就不要砸公司的锅，这是最基本要求。

2、良好的品德（口碑）：经销商团队相对较少，更多的时候“人治”大于“法制”，所以规章制度的灵活性就必须要求员工具备良好的品德，否则说个不好听的，在费用方面就让你操碎心。

3、不传播负面情绪：抱怨型人员是绝对不可留的，他的抱怨更多的是影响其他人员，导致一颗老鼠屎搅满锅，团队整体战斗力下降。

4、业绩达成且领先：这也是骨干成员的基本要求，骨干就是要拎得起。就是要在业绩方面起到带头作用。

至于骨干定义的其它条件，经销商可以根据自己情况添加，不是越多越好，关键是要相互“匹配”，待遇高了多要求一点；待遇不能满足少要求一点，只要具备上述四项要求，其它部分可以是酌情考虑。

关于离职率，我总结的是：合理的离职率是优胜劣汰，是确保团队健康发展的前提，建议年度离职率控制在20%左右，控制离职率的基本原则一定是：选人、激励人，选拔能人、激励能人。

不同经营阶段的经销商

可能存在的“伤害”骨干情况

就经销商团队而言，骨干离开的绝大部分原因是经销商老板的“伤害”，这种伤害，很多情况下，老板却不自知，甚至还在坚信自己的观念，我梳理几点分享给大家。

先看几个案例：

案例一：在一家商贸公司做业务的陈女士，以干练果敢的作风被经销商老板赏识，升任经理。升职后，陈女士态度生硬，动辄待人以威吓、批评的口吻。最后落得威信扫地，员工怨声载道。

反思：员工的“不爽”由此产生，半年之内不采取措施，骨干“离职潮“就会产生。

简单分析：

1. 影响他人并不意味着专横独断；

2. 情绪不稳定时暂不处理公事；

3. 把压力转嫁给他人不可取；

4. 以自己的标准要求别人是愚蠢的事情；

5. 勿吝啬于一句简单的夸奖。

案例二：张三是一家商贸公司的老板，待人温和有加，严厉不足。她信奉有事好商量、和气生财的原则。结果呢？很不如人意。所有的下属都知道经理脾气好，做错了事没有什么大不了，养成了懒散懈怠的工作作风不说，而且不领她的情，甚至觉得她软弱可欺。

反思：友善不等于降低要求，否则那些优秀者就会出现“离职潮”。

简单分析：

1. 合理的要求应坚持，并引导员工理解；

2. 千万不要成为下属的工具；

3. 不迁就、不纵容下属的错误行为；

4. 不回避、不推卸自己的责任；

5. 直接明了表达你的要求。

小结：上面两个案例是经销商“伤害”骨干成员最常见的现象，这些管理风格不会影响平庸的成员，因为他们首先是无“跳槽”可能，老板你说你的，我不听就是了，其次是平庸的人要想存活于公司，除了业绩差、能力弱，其他方面做得都不错。久而久之，经销商团队里就剩余这些平庸之辈，毫无战斗力。

我总结了一下，经销商“伤害”骨干有五种类型：

1、不看过程的暴君：这些经销商刚干商贸生意不久，他们是这样想的：我做生意需要买车、租仓库、雇人、打货款、应付地方工商税务等等，投入很大，每天一睁眼，一两千费用就出去了，如果团队短时间出不了业绩，就会很焦虑，并且不由自主地带给团队，此时团队情况就会越来越糟。

2、过于体恤的慈母：这些经销商干商贸生意有几年，生意基本上稳定，但是还想寻求发展，也意识到团队的重要性，离不开团队，不敢得罪团队，久而久之管理就会十分混乱，混乱出现，骨干就会流失，因为这个“土壤”已经不适合他们的发展。

3、凛然庄重的严父：这些经销商干商贸生意一般而言比较成功，经营时间较长，甚至是十几年以上，今天的局面也是自己一步一步“趟”出来的，年纪五十岁左右，员工团队多为二三十岁的“孩子辈”人员，此时就会像严父一样以“关爱员工发展”的名义教育他们，很多骨干成员因为“叛逆”而离开了公司。

4、不分彼此的兄弟：这些经销商主要是“商二代”接班人员，未接班之前，和员工相处融洽，称兄道弟，在一个锅里吃饭。一旦接班，没有及时意识到身份的变化，团队需要依靠商贸生意吃饭，“会来事的”往往业务能力差，无法果断区分对待，更做不到有形的亲密和无形的距离，时间一久，骨干必然流失。

5、偏心自私的上级：这类人员一般是经销商新选拔的管理人员，他们需要在短时间证明自己，需要“建功立业”，难免有些偏激和占他人之功，如果不及时调整，后果将是和他“能力距离”最近的骨干成员离开，公司损失巨大。

小结：以上五种类型基本上概述了经销商在骨干管理时刻的场景和结果，所以要想留住骨干成员，就要避免这些情况，要时时刻刻进行自我反省，确保自己不是骨干成员离开的原因。

经销商挽留

骨干成员的两种方法

很多人会说：只要收入给得足够高，还怕骨干会流失？当然没有错，那么经销商做生意的目的是什么呢？生意的本质是有利润地满足用户的需求，其中“有利润”是关键。

我常说：高销量带来经销商高利润，经销商高利润带来员工高收入，避开销量谈收入就是“耍流氓”，在不考虑成本的情况下挽留骨干导致生意经营不下去，这个骨干也没有价值，所以首先是业绩，其次是激励的多样化。

1、高销量=知识*技能*态度*跟踪：

这些项目需要经销商自己琢磨，全面提升团队的战斗力。举几个例子分析一下，没有足够的产品知识就无法让网点老板接受产品；没有熟练的谈判沟通技能，就无法顺利的成交；没有积极面对困难的态度遇到挫折就垂头丧气；没有及时的跟进可能在成交之中遇到客户返利损失，进而影响合作。以上情况都能影响高销量，进而影响高收入，最终导致骨干的流失。

2、激励的多样化：

先举两个我在拜访中看到的例子。

a、张总的学习激励：和员工签订协议，每个人的学费是4800元，签订2年的协议，即24个月，每个月是200元，学费公司先行垫付。如果员工没在公司工作满2年，会让他们把钱退还。当然，参加外派学习，员工自愿报名，另外公司也会从各个方面筛选，如果不符合条件，即使有意愿也不会让其参加。

宗旨就是让员工自愿、自主、自发的学习，才有所收获。

b、李总的购车激励：给予优秀的员工“购车首付激励”，奖励包含了购车首付款，共计30000元。与员工签订5年协议，如果五年之内员工还在公司工作，则购车首付款完全由公司承担。5年即60个月，每月从员工薪水先扣款500元，连续扣60个月。若员工第61个月还在公司工作，公司将一次性奖励购车首期垫付金额30000元给到员工；若员工中途辞职，则按照首付款的120%返还给公司。

我们可以很清楚地看到两位老总挽留骨干的方法，面对90后和00后的员工，经销商老板要跟得上变化，要由之前的吃饭唱歌变为更多的激励形式，可以是学习激励，可以是购车激励，也可以是家庭旅游激励，还可以是其他。

总之要在物质丰富的这一代人身上把握让他们在“追求更加美好生活”的同时，伴随经销商生意一起发展，共享劳动成果，从而愿意发自肺腑地跟随老板一起拼搏，这样一来，骨干成员自然而然的就沉淀到公司之中。