导语：行业内卷加剧，厂商都面临增长压力。是要朝夕的得失？还是要蓬勃的后劲？
作者丨邢仁宝
2023年饮料销售压力大，很多企业都有着较高的增长预期。但市场的承载、份额的扩大不是靠拍脑袋出来的，也不应该是硬压出来的，厂商尤其需要在增长预期高、销量压力大的时候，坚定的守好经营底线，厚积薄发、静待花开。
本文梳理业绩高增长背景下厂商容易走的弯路，提供几个避坑指南给大家，希望能对厂商有所启发。
只有销量压力，
没有共识、沟通渠道不畅
案例：
疫情放开，某地级市饮品经销商老张在与厂家签销售合同时被告知，今年销量要长5个点。厂家销售人员说，这是公司分配的，今年疫情放开，全国都涨，你这算少的。
老张问这5个点怎么算的？业务员也说不出所以然，但碍于该品牌在生意结构中占比相对较高，还有利可图、且不少费用还得依靠业务人员帮着快速核销，发发牢骚之后，还是签了字，这其中的压力只能默默承受。
问题分析：
商场如战场，品牌逐利本无可厚非，但如果厂家简单粗暴将销售压力层层传导，最终压在客户身上，这既不专业，也不道德。如果厂商之间没有形成目标共识，就不会在后期的经营之中构建起营销合力，看似白纸黑字签了字，其实隐患重重。
解决思路：
1、目标能共识有抓手。销售目标的签订要召开厂商沟通签约会，厂家向经销商详细宣导行业动态、竞争格局、营销思路及资源投入计划，尤其对区域市场差异，要结合销售数据提供趋势判断及项目抓手。
比如是“拓网点”还是“开特渠”，资源以什么形式匹配，最后基于以上基础，再谈增长目标，这样才能让客户真正理解、实现同频。
2、策略有沟通能落地。厂家要给经销商发言机会，重视经销商的意见。对于厂家提出的思路，经销商要有自己的想法，尤其做一线品牌的客户，不能被牵着鼻子走，应该结合市场问题，提出顾虑及建议。
比如要拓网点，那应该几月份进行？目标渠道是什么？以厂家业务为主导还是经销商业务为主导？有没有额外激励支持？如何避免只是喊喊口号，开会激动，会后不动！
经销商要参与到政策制定中，尤其越在销量压力大的时候，因为存在厂商利益诉求的差异，经销商要提醒厂家在追求份额增长的时候，要顾及客户的经营收益，而品牌厂家也要真正帮客户看到自己市场增长潜力及盈利空间，对给出的业绩目标必须有据可依。
追求销量进度，
促销过度、低价货流频发
案例：
为了销售目标，厂家联动经销商在销售旺季开展了针对批发客户的压仓促销，抢占客户有限资金，单箱比平时多近5元利润，搞了一周后，发现效果很好，经销商又连续两次找业务人员申请，当月的销量达成比同期高了近一倍多。
但是到了第二个月，周边几个县二级客户的进货意愿突然大大降低，实地走访发现，当地终端市场出现大批外来低价货流，当地通路客户质疑声不绝于耳，这些客户无奈找到经销商跟厂家要求调查，否则不能继续合作。
问题分析：
通路价格促销对团队完成业绩、刺激客户囤货往往立竿见影，但通路作为支撑整个市场秩序的骨架，在加速血液循环过程中极易伤及筋骨，造成市场价盘不稳。出现问题的原因一般是促销力度过大、促销客户过广、促销场次过频。
解决思路：
1、促销力度要基于当地市场价盘。如果当地价盘平时就低于公司指导价盘，则促销力度一定不能过大，一般控制在3%以内（以一线品牌为例），过高的力度，二批的角色属性很可能会放弃额外的利润补贴，追求薄利多销，产生降价冲货行为。
所以，在促销政策的制定上，尤其力度相对较大的时候，要适当限购，限制享受促销产品的数量，同时还要避免多个客户拼单享受促销的情况。或者采取模糊套餐的方式避免价格折现。
2、促销范围要有所限制。品牌厂商对自己市场内部的批发客户平时要有摸底了解，哪些客户靠谱（服务意识强，经营不越界）、哪些是倒货商惯犯，要有备案。在开展通路促销时，务必要面向区域内部优质的批发客户，绝不能大水漫灌，多多益善。
因此很多公司会有对通路批发客户的分级管理及定期评估制度，以保证通路管理质量及政策落地的可控有效。
3、促销场次的频率要有度。持续的促销无异于饮鸩止渴，尤其是价格促销，极易让批发客户摸到规律，降低价盘，形成不促不销的局面。建议促销时间7-10天为宜，频次2-3月一次，根据全年销售节奏提前设定。
比如春节后水头促销全年最大力度，6月下旬半年销售旺季半年收官第二次促销，9月下旬，双节前第三次促销，12月下旬第三次促销，全年收官迎接开门红，同时与周边区域要联动进行，避免形成价格洼地，产生异常货流，冲击价盘。
资源投入重叠，
缺乏统筹、没有细节管控
案例：
为抢夺线下优质渠道资源，厂家投入一笔专项渠道费用，重拳要求抢占优质高销网点，排面绝不能低于竞品，最好能实现排他专卖。销售团队看了各个摩拳擦掌，不再为这个月的销量发愁了，马上选择能压货、客情好的大店，给出上限促销力度。
但是很多优质店平时已经投入有一些市场费用，加上这次的费用，平均单店投入折下来的价格远低二级批发商的进货价，甚至接近经销商的进货价。本以为靠着资源实现快速分销，从而拉动通路回转进货，但活动进行了一段时间后，二级客户及经销商陆续接到了终端投诉，说为什么他们不知道这个价格，要求补差，客户回款意愿也大大下降。
问题分析：
案例中该品牌业务人员在这个市场的分销贡献占比不到30%，销量更多依靠二级客户网络自然渗透，一旦业务人员给到终端的促销力度过高，形成价格倒挂，就会出现厂家业务人员与二级客户抢优质终端的局面，二级客户必须同步跟进促销力度出货，影响了其与终端客情关系及自销积极性。而对于业务人员集中资源压货的大店，在超过其动销安全库存之后，也极易产生货流风险。
解决思路：
增长时期厂家资源投入会大，对于渠道资源管控不仅要避免重复，更要做好渠道间的统筹协调，尤其在每个渠道都面临竞争激烈、份额突破的高压背景下，不能顾此失彼。
1、渠道促销力度不脱离价格体系，尤其主力渠道促销力度要有单店投入限制，且陈列及进货奖励标准清晰，品牌公司要联动经销商做好对业务选点的监督及投入跟踪，同时对自销能力较强的分销二批商，给予一定力度的进货刺激，提升其对渠道的服务质量，帮助他们也能下沉资源，实现快速周转回款，跟上公司整体节奏。
但要注意的是，要提出具体管理要求，比如促销资源先行垫付，根据限定时间内的出货分销情况，进行次月兑付，一旦发现窜货将扣除相应促销资源。
2、竞争态势焦灼市场，要有的放矢，抓大放小，避免资源投放的大水漫灌，对优质网点以店内核心陈列位置购买的形式进行投入，阶段性根据执行情况进行兑付，并提高业务人员拜访频次及库存监督。
过于关注结果，
执行粗放、业务动作变形
案例：
高增长压力下，经销商老张的库存比往年翻了近一倍，刚租的库房，眼看又要放不下了。他几次找了厂家业务经理沟通，但也搪塞说正在跟公司申请促销政策，迟迟不见下文。
正当老张焦头烂额之时，老张下面的几个二级批发给他打来电话，说有个单位发夏季福利，想让老张给个价格，因为要货挺多，两人一拍即合，老张以较低的价格出了近百箱的货。
老张总算松了一口气，但好景色不长，老张就被厂家稽查部门约谈了，说老张涉嫌冲货，被其他市场的销售人员举报，要求限期把货拉回去，并承担相应罚款。原来是下面二批把货供给了某电商平台，平台刷业绩，通过补贴费用，把货出给了其他市场的倒货客户。
问题分析：
高库存压力下，厂商之间需要达成有效的分销共识，否则极易产生货流风险。厂商关系最避讳的就是压货的时候各种好言相劝，分销的时候各种困难重重。
解决思路：
特殊时期，客户库存阶段性高企在所难免，但新时期厂商关系的基本原则是共识、同频，从前那种一压了之的手段不再奏效，市场经营应该有疏有导，有张有弛。
1、建立库存及货龄预警机制。结合同期分销数据及产品特性，计算通路各级客户预计分销天数，建立预警。比如对于一线饮品，分销时间达到5个月以上，列入红灯区，需马上进行政策性干预，让客户心里有底。货龄的管理同样如此。
2、建立异常出货监控机制。对突发大额采购订单，厂商联动做好区域内核心分销客户的报备监管制度，安排专人进行查核，避免客户违规出货。
3、强化市场稽查监管机制。特殊时期需要加强对市场经营秩序的监管，建立快速发现问题、反馈问题、解决问题的闭环管理机制。尤其对于恶意串货、影响价盘的行为进行严查，同时对多次违规的通路客户、渠道客户、业务人员纳入黑名单，强化管理监控，对整改不力的行为，严惩不贷。
行业内卷加剧，厂商都面临增长压力。是要朝夕的得失，还是要蓬勃的后劲，是需要厂商的管理层认真想清楚的！但参与经营执行的每个角色又难免有自己短期的利益诉求，所以，这是一道需要利益权衡的命题。
我的理解是，厂商管理者必须要在业绩高压下，设定好经营制度及管理红线，高质量的业绩增长、蓬勃的发展后劲才是对企业负责、对员工负责。
