作者丨周群
“快消这个行业的利润越来越微薄，十几年前做快消品经销商，卖一瓶饮料赚1块钱，现在卖一瓶还是1块钱，关键成本却是成倍增加，而且还更难卖。”这是在安徽走访市场，一位经销商的真实感受。
利润低，生意不好做，几乎成了这两年快消经销商的普遍反馈。但在拜访贵州方旺圆商贸总经理方帆时，笔者却看到了不同的答案。
“在毕节做经销商11年，我觉得这个职业越做越精彩，越做越值得思考和付诸行动。只要敢想，皆有可能！但前提是，你得带领团队，动起来！”贵州方旺圆商贸总经理方帆分享到。
从行业层面来看，市场确实变化很大，但是聚焦到本地市场，这种变化上是在慢慢推进，经销商愿意花时间去学习去实践，仍然还有增长的机会。在一个四线城市毕节，贵州方旺圆商贸在近三年，仍然保持着每年近30%的增长。
这篇文章将笔者和贵州方旺圆商贸总经理方帆的交流分享给你，一个92年毕业即创业的年轻人，是如何用11年时间，将商贸生意一步步赶超本地同行，实现规模过亿的。
市场攻坚：
从0基础到覆盖2000+BC门店
贵州方旺圆商贸成立于2013年，既是方帆创业的第一年，也是他大学毕业的第一年。
“大学学习的是土木工程专业，属于毕业即失业随即创业。最初也没有创业那么高大上，那时候就是想整个工作，养活自己，生存下来。”这是方帆刚开始做经销商的想法。
刚开始创业的时候，方帆面临三个最大的问题：没钱、没品牌、没网点，完完全全从0开始。
父亲是教师，母亲在单位上班，那时候方帆刚毕业，并没有多少积蓄能支持自己创业。所以创业的时候，就到处凑借了20万元，作为启动资金，然后开始自己去摸索。
最初方帆是想做粮油品类，但是跟同行交流后，发现这点启动资金，粮油根本做不了。最后选择了调味品类，一是资金投入相对低一点，二是品牌集中度没那么高，小品牌也能做。
钱和产品的问题解决了，但是还面临一个最大的问题，没有网点基础。对于经销商来说，核心资产就是渠道。经销商在本地区域的销售网络，是销量和影响力的保证，在和品牌合作的时候，也更具话语权。
13年-16年的时候，方旺圆商贸还是典型的小批发形式，批发市场租了门店，电销找客户，但是规模始终做不到，销售额也就几百万。
从2016年开始，方旺圆商贸将所覆盖区域的门店全部梳理出来，开始打攻坚战。
“攻坚刚开始就遇到难题，市区的门店基本已经被其他经销商占领，我们的产品很难推进去。”方帆回忆到。
在初创阶段，没有足够的资源，就避开竞争对手的强势区域。找最薄弱的环节，用简单的方式去攻占市场，有了基本盘之后再快速扩张。
所以这个阶段，方旺圆商贸把重点放到了乡镇，从乡镇的生鲜店开始攻坚。
“攻坚没什么方法和技巧，拼的只是‘200%的勤奋’。乡镇生鲜店客户一般6点就要开门迎客，但其他普遍都是八九点之后才供货，我们每天五点就给门店送货，保证门店开门迎客之前产品上架。”方帆分享到。
通过一段时间的坚持，方旺圆商贸积累了第一批客户，然后从农村到城市，慢慢的建立了一定的客户基础。
但早期的快速开发，也留下了很多隐患。一方面，当时很多门店都是代销，导致欠款率很高；另一方面，代销这种制度有很多空子可以钻，经常出现业务员偷偷挪用账款。
为了解决这些问题，从19年开始，方帆开始逐步完善门店分级管理制度。方旺圆商贸将门店分为三级，并且对应不同的授信管理和应收账款管理。
A类门店：销量好、信誉好的优质门店，授予10～20天账期，一定额度的授信；
B类门店：销量一般、信誉好的门店，授予7天账期，一定额度的授信；
C类门店：信誉不好的门店，禁止欠款，落地解款；
并同时建立业务管理机制，业务员要按照授信账期，按时收回账款。授信期内未收回欠款的：
应收5000元以下，超过授信期限，罚款10元/天；
应收5000~10000元，超过授信期限，罚款20元/天；
应收10000~30000元，超过授信期限，罚款50元/天；
应收3万以上，超过授信期限，罚款100元/天。
这是基础的门店管理制度，同时在增加门店黏性上，方旺圆也做了一些创新，让门店的活跃率更高。
第一、主动帮助门店引流。将原本可以直营的生意，分给农贸市场和BC小店。
做调味品行业的都清楚，餐饮门店是调味品出量的重要渠道。但方旺圆的做法是把一些小的餐饮门店供货权给到周边农贸市场或者BC店，让服务的门店有稳定的客源。
门店有了稳定的生意来源之后，忠诚度和粘性自然就会越高。门店调味品货架就那么几组，给了门店稳定的销量，自然会把好的陈列资源给你，陈列位多了，进店的消费者购买的概率增加，就会形成一个非常良性的生态。
第二、用“阶梯式费用投放”取代陈列固定费用。门店的陈列费用多少，不是一成不变的，而是根据销量变化动态调整，你能多卖货，就能多拿钱。
比如，卖5件货，你的陈列费用是100元/月；卖10件货，你的陈列费用就是200元/月。
其实和大店促销员是一个逻辑，消费者的购买决策很容易被促销员改变，尤其是像调味品这类消费者品牌认知度不高的产品。在终端小店，门店老板自身就是最好的促销员，做好门店老板的激励，动销就是水到渠成的事情。
团队的管理：
人少可以靠感情，人多必须靠制度
从2016年开始，方旺圆商贸几乎每年都有一些新的变化，规模持续增长，团队不断扩大，公司成长的很快。
但人员的增加，也带来了新的问题，流动性很高，刚变革的那两年几乎没有一个完整的团队。人少可以靠感情，人多只能靠制度。
所以从2016年到2019年，方帆用了三年时间思考和完善团队管理制度。一是基于薪酬绩效做改革；二是搭建人才管理体系。
2016年以前，方旺圆在毕节的基础很薄弱，那个时候方帆的想法很简单，公司先活下来。
“这个阶段，也没有什么薪酬绩效的概念，就是采用简单粗暴的方式，重奖重罚。指标只有一个——销售目标。不考核利润，也不考核过程，只要把货卖出去，我就给钱。”方帆分享到。
但是这种方式弊端就很明显，一方面售后问题，压货、退货等很多；另一方面，业务员有很多违规操作，比如允许门店赊账，账目很混乱。
2016年以后，市场基本盘开始稳定，方帆就开始着手在薪酬绩效上做调整。
业务员的工资分为三个部分：销售金额薪资+利润薪资+KPI考核薪资。
KPI考核的核心，是用来平衡业务员淡旺季工资的差距。旺季考核销售，淡季考核过程，用来平衡业务员工资。
通过薪酬绩效，将业务员变成公司的“局内人”。只要公司生意向好，业务员就能享受公司生意增长的红利，自然在行动会更加积极。
团队的稳定性，薪酬绩效是金钱层面。还有一个层面也很重要，人才的体系化管理。
方旺圆商贸的业务员不外招，核心从内部培养。
为什么业务员不外招？
一方面，外招刚进来不理解薪酬绩效制度，需要花大量时间去引导，最后如果引导不好做不了多长时间就跑路了；另一方面，外招的业务员很多都是老油条，抱着混日子的态度，没有上进心，甚至骗公司费用。
所以，方旺圆对外招聘，基本上只招司机和分拣送货。因为这属于体力活，不需要员工过多地思考，只需要执行即可。
这些基础执行岗位的人，在工作一段时间之后，对公司熟悉，对业务的薪资体系熟悉，很多都愿意主动转岗做业务员。
业务员由内部员工转岗，是有优势的。首先对公司的所有规章制度和业务流程很熟悉，不需要花大量时间去适应。
其次对所有的客户很熟悉，尤其是配送和司机，几乎每天都在和这些客户打交道，做业务只是转变一个角色，上手会很快。
这门生意，我觉得还能做得更好
“从毕业做经销商11年，我觉得这门生意深入其中，愿意多学多尝试，还是有挺多机会的。”方帆告诉新经销。
每一家公司在不同的成长阶段，都有不同的机会。
以方旺圆商贸的发展路径为例，创业初期的机会是抓门店，将BC类门店转化为核心竞争力，实现从0到1的突破。
成长期的机会是抓团队建设，通过标准化的团队管理制度，来提高人效，从而实现生意规模跨越式增长。
“而下一阶段，我会抓两个方向。一是把供应链做深，加大在小店的货架占比；二是向下游延伸，自己做零售端。”这是方帆对公司接下来的战略规划。
说透一点，把供应链做深就是抢存量，围绕中小门店的商品需求，把品类和品牌拓宽，让门店黏性更强，进货更多。
做零售，则是当下消费者购物变化的趋势，消费者对选品好、环境好、陈列好的门店更为喜欢。社区门店也在逐步往标准化走，有标准的管理模式和购物环境。在低线城市，这种标准的便利店很少，提前布局，或许是一个机会。
方帆对方旺圆商贸未来的发展，依然充满信心。“下一个十年，我还可以做得更好。”
限于文章篇幅，无法一一详述。2024年3月16日，贵州方旺圆商贸有限公司总经理方帆确认出席第二届中国快消品经销商大会，并发表主题演讲——《五线城市从0到8000万的生意经》，感兴趣的朋友千万不要错过！
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