HRBP落地初期，虽然有专业的理论指导，但是，实际工作开展往往受多种因素诸如策略、时机、资源、环境、人员、决心等的影响，落地的过程中，因此也往往出现很多问题。
从我们的调研反馈来看，HRBP在转型的过程中，往往会出现出现这些问题：
一企业端1、做不做？
到底要不要进行HR转型？不得不承认，很多公司因为HR三支柱的突然兴起而盲目跟风开始搭建，但是，并非所有的企业都适用于三支柱模式。
完整搭建三支柱模式的公司，适用条件主要有：
1.竞争性：公司或核心业务处于充分市场竞争领域，比如说部分垄断性国企、军工企业、科研院所、事业单位、农林工矿等类型企业不太适用，因为他们人力资源还处于人事阶段。
2.增长性：公司核心业务快速增长，需要人力资源快速且有效的强力支撑和服务。如果公司处于孵化期或处于并购重组期不太适用这个模式，因为他们对人力需求也是处于比较弱的阶段。
3.规模性：公司从单一业务扩展多元化经营，或开始跨区域运作，组织架构趋于矩阵式的事业部组织，传统HR模式无法有效满足，如果公司单一业务且没有分区域运营，采取传统的人力资源部门支持反而效率是最高的。
1）企业具有一定的规模：企业有庞大的下属子公司或者机构，员工数量众多；各子公司或分支机构中设立了人力资源部门，各个人力资源部门均重复性的舍利了很多职能相似的部门。
2）人力资源活动的相似性：各子公司或下设机构的人力资源活动有较高的相似性，可以将某些人力资源工作从下面收归到集团层面来进行统一处理；
3）公司高层领导的重视度：高层领导重视人力资源管理，有从人力资源管理方面提升企业竞争力的愿望。
但是，这些设定和要求并不影响其他类型的企业按需转型、按需取发展适合自己的单个的HRBP系统，毕竟从传统HR到HRBP不应该只是一种岗位的转变，更应该是一种思维的转变。
2、做什么样的HRBP？
要建什么样的HRBP？也是HRBP落地过程中的一大难题。大卫·尤里奇把BP的角色定位成战略合作伙伴、行政专家、员工后盾、变革推动者。但是在企业实践中，很多公司把大卫·尤里奇HRBP的理论结合自身的实际情况量体裁衣，演变出了不同的HRBP。
华为在2008年在研发体系建立HRBP模式，结合当时业务的需要（业务主管反馈HR和业务不是同一战线）、HR自身的组织和队伍建设的需求（HR不接地气、业务看不到HR的价值）等现实情况，提出“把指导员建到连队去”，在基层团队设立HRBP，按比例在业务部门配备HRBP人员，这些HR懂业务、了解业务的需求，再通过赋能，把人力资源的政策、工具和方法传递给业务主管，把HRBP的角色模型定位V—CROSS。
华为HRBP并不是要同时做到六个角色，这六个角色是华为HR呈现给业务部门的全部角色职责，并不是说某一个BP同时全部具备这些角色特征。对HRBP的六角色要求一是在特定的场景去履行这个角色，二通过HR团队力量来呈现给业务部门。
HRBP最应该干的三件事是什么？华为的答案是——拥抱战略、干部培养、人才获取。
但是在阿里，中国版的HRBP——政委被定位为“上得厅堂，下得厨房”，“上得厅堂”——能进行组织诊断，发现真正问题，具备HR专业能力，提出并实施解决方案。“下得厨房”是指做有温度的HR，陪伴和跟随员工成长，有独立的思考和判断，敢说真话敢说丑话。政委在阿里主要解决懂业务、促人才、推文化、提效能的问题。
做什么样的HRBP不只是模仿标杆公司的定位和做法，流行的方法未必是正确的方法，因地制宜才是最正确的方式。
身为战略伙伴的HR专业人员应小心，避免落入赶时髦的陷阱，流行的方法未必是正确的方法，必须先了解方法的理论、研究及应用，才能适当地将其运用在自己的企业中。
3、支持力度不够
很多企业领导并不认同HRBP的价值，导致HRBP的推行没有强有力的后盾，HRBP的推行落地变成了HRBP自己的独角戏， 在推行的过程中困难重重，缺乏资源、人力、物力、财力的支持，甚至还会遭到员工的抵触。
根据我们的调研，很多HRBP在落地时，员工会以为推行HRBP只是公司的一种策略，是对员工的不信任，将HRBP安插在业务部门监督他们的，所以，对HRBP很防备、不信任，甚至会产生抵触情绪。
针对支持力度不够这个问题，根据BP落地过程中的反馈来看，比较恰当的方式是：
1)自上而下驱动
争取管理高层的支持。获得高层的支持，HRBP落地最大的支持就是来自于高层的支持就是来自于高层对HRBP价值的真正认可，这种认可是推行HRBP最有力的保障。
管理者对HRBP的认识不够清晰，不愿意在HRBP推行上给充足的资源支持，说明管控思维还占据上风，需要让所有管理者觉得HRBP转型在公司是“顺势而为且有价值”的工作，当大部分管理者转变为基于员工需求的产品思维后，市场机制才有土壤。
在落地早期，必须有相当密度的信息进行深度传播，从公司各个层级邀请到代表来发声，为HRBP代言，从管理开始破冰。就像腾讯当初推行活水计划时请来了，腾讯集团联合创始人、时任CTOTony和腾讯集团高级副总裁奚丹向全体员工表达他们对活水计划的看法，为活水计划站台。
如果能有管理层为HRBP站台、宣贯，那HRBP落地过程中的阻碍就会小很多。
2)自下而上驱动
HRBP能否平稳落地，很大程度上依赖于组织成员对这一职位的接受与否，所以，要和业务部门以及与HR转型有链接的所有员工积极沟通，让大家清楚这个岗位的职责和价值所在，破除他们的刻板印象。
4、谁来做
HRBP谁去做也是一个问题，理论上来说，HRBP一部分来自于业务，一部分来自于HR部门，既保证HRBP队伍在人力资源上的专业性，又保证HRBP能够和业务部门对话畅通。
华为在最初搭建HRBP队伍的时候，从干部部抽调了一批HR到一线来做HRBP，从业务部门转一些管理者做HRBP，一开始转过来的干部，在本产品线内交叉到另外一个部门做HRBP。
但是根据调查，现实情况是，目前95%以上的HRBP出自人力资源部门，必然导致了HRBP不懂业务，很难切入业务。有业务背景的HRBP，拥有先天的优势，即使你没有业务背景，也能培养出这种感觉，但是你可能要花更多的功夫。
道理谁都懂，但是，在BP真正落地时，很难吸引到业务部门的人转向做HRBP。
一方面是业务主管在业务管理上做得不错，继续在业务这条路上走下去前途光，转岗做HRBP的吸引力并不大。另一方面是很多业务主管转做HRBP担心“做不好”的问题，毕竟以前做业务，对HR不了解，转做HR，大家担心万一干不好反而“阵亡”。
对于这个问题，华为做了很好的示范作用——
1）分批搭建
为了保证HRBP队伍在建立之处的质量和专业性，华为从干部部抽调一批HR、从业务部门转一批管理者组成了第一批HRBP队伍，为了锻炼干部，一开始转过来的干部，在本产品线内交叉到另外一个部门做HRBP。
2）交叉支持
转过来的干部，继续支撑本产品线，只在本产品线内交叉到另外一个部门做HRBP，就是说网络产品线A部门的管理者，继续在网络产品线，但是到网络产品线B部门做HRBP，这样业务部门就有动力输出优秀的管理者做HRBP。
3）制度保障
针对业务主管愿不愿意转做HRBP的问题，华为达成了一种机制，即优先选拔有人员管理经验的优秀管理者做HRBP，同时承诺在HRBP岗位工作2年左右的时间，可以选择回业务部门，这样先吸引优秀的人加入，他们没有后顾之忧，慢慢有了示范效应。
在这些方式下，华为庞大的HRBP体系在一年之内就把全部HRBP配齐了。我们也可以借鉴华为的方式。
二HR内部HR三支柱的协同问题
HRBP的角色不是单一出现的，还必须有COE和SSC的配合，只有有SSC的支持，BP才能减少事务性工作的困扰，解放双手，将更多的精力投入到业务部门中去，更好的扮演HRBP的角色。而有了COE角色后，BP才有了人力资源管理专业的支持后盾，三者之间协同共进。
分工会带来效率的提升，但是，再专业分工模式都会遇到一个问题——不管如何梳理划分，还是不可避免出现灰色地带，难以保证HRBP、COE、SSC三者之间无缝衔接，灰色地带总会出现权责划分不明确，互相推诿责任甚至互相指责。
原本在六大模块的工作中，各模块相对独立、接口清晰，大部分工作在模块内部就可以完成。而三支柱模型是打碎了模块化思维，所以必须重新梳理，对于原来工作流中的每一个环节，都要落实到基于三支柱模型的新组织架构上。所以，不要纠结于每个职位的名称，而要关注三支柱不同的职能之间该如何切换。
三BP层面
某公司推行HRBP模式已经有5年了，为了对现有HRBP模式所存在的问题进行诊断，公司向管理层和员工进行HRBP工作满意度调查。
调查结果：员工普遍认为 HRBP的表现一般，其中有很大比例的不满，大多认为服务意识有所欠缺，HRBP 仍然没有真正结合业务处理问题，解决问题的效率仍然很低等。
问卷调查中，对于开放性问题的回答。问卷中对于 HRBP 的不满排在前三位的是：第一，不了解业务，瞎指挥；第二，办事效率低；第三，沟通障碍。
没有存在感、没有话语权、不懂业务、需求定位不准、无法解决业务需求、沟通有碍等，这些都是HRBP在转型过程中HRBP自身常常面临的问题。
所有的HR都不想只做一个执行者，被动地响应业务人员的要求，希望可以在招聘、团队搭建、员工发展、业绩考核等方面平等地与业务人员对话。
这些问题其实都是连贯的，首先，HRBP必须能深入了解和懂得业务。这个大家都知道，但是真正做到却非常难。
首先，一名HR要想懂业务，最好的办法就是撸起袖子自己去试一试，只有你知道业务部门在什么样的工作场景下承受着什么样的压力完成工作，你才明白业务部门需要什么样的人。贴近业务才能真正懂得业务的需求点在哪里，才能摸清需求服务业务。
其次，没有得到业务的信任和共识，HRBP是不大可能拥有真正的话语权和参与感的。只有你把业务部门目标当做自己的目标，设身处地的进入业务工作界面，切实地解决业务部门在实现业务目标的过程中遇到的问题，不管是业务问题，还是HR问题。
只有这样，你才能和业务部门有更多的共同语言，建立彼此的信任。业务部门才会真正地把HRBP视为自己可以共进退的伙伴。HRBP要懂得两种语言，一种是业务语言，一种是HR的语言。
用华为高级副董事长的话来说，HRBP就是要“眼高手低”。
所谓“眼高”，就是要能够站在领导的位置，或者他的旁边，看到业务中昨天已经发生的、今天和未来要发生的事情，从你的业务战略、业务环境中，解读出作为HR所关注的组织能力方面需要解决的问题是什么？我们甚至要比业务领袖更早发现由于业务变化，组织能力将要面临的挑战。
“手低”就是你要扎扎实实的拿出解决问题的方法，这个靠的是专业能力。在华为公司的整个HR队伍里面，专业能力不能仅仅依赖COE，也要靠HRBP。
此外，根据我们的调研，在HRBP落地中，还有一个有意思的问题，BP对自身的岗位认知持怀疑态度，刚入局的BP会问自己“我是不是BP”？一段时间后，疑问变成“我是HR？”，然后，自我怀疑为“我是业务？”，最后在“我是BP还是业务”中自我怀疑。但是其实，BP不是岗位，而是一种思维！
