伴随着经济的飞速发展，与之相伴相生的社会问题也接踵产生，矛盾的对立客观上推动了社会公益慈善进程的加快，公众的慈善意识开始觉醒，企业与企业家参与公益慈善的热情越发高涨，企业成立慈善基金会成为潮流，企业基金会也逐渐成为公益慈善领域的一支重要力量。
由于企业基金会数量的增加以及在社会领域里作用的加强，随之产生的企业基金会的“去企业化”讨论也备受关注。
附庸：行与不行？
现实中，企业基金会与企业之间存在着千丝万缕的联系。
在治理上，绝大多数企业基金会的理事会成员均由企业高管出任，治理缺乏独立性；
在战略制定上，企业基金会的战略完全服务于企业的品牌战略，社会使命被忽视；
在人员招募上，基金会的工作人员也基本上由企业内部员工兼任，专职人员比例低下。
以上现象在企业基金会设立初期比较常见，情况可区别对待。
部分是因为在基金会设立之初，缺乏专业的治理经验，处于过渡阶段的权宜之计。
部分是因为对企业基金会的理解狭隘，设立基金会乃是为了获得更多的社会关注，承担企业的公关职责，这样基金会等同于公司的一个部门，或归属企业社会责任部门管理，或归属企业公关部管理，此种情况下，企业基金会俨然成为企业的附庸。
企业基金会沦为企业的附庸的直接后果就是：
在价值观上，以企业利益为重，而非以社会利益为导向；
在工作开展上，以企业需要为前提，而非以社会需求为指引；
在绩效评估上，以企业美誉提升为标准，而非以社会问题解决为考量。
这与企业基金会作为管理社会公共财产的社会组织的定位相差甚远，对发挥企业基金会的优势以及推动企业基金会的良性发展十分不利。
因此，企业基金会不是，也不应该是企业的附庸。
独立：能与不能？
企业基金会不是企业的附庸，那是否意味着企业基金会应该完全去“企业化”，与发起企业划清界限？
从企业基金会的价值理念上看，独立是最终的归宿，只有保持独立的治理，企业基金会才能真正摆脱企业诉求的束缚，轻装上阵，真正发挥出企业基金会的活力。
但独立不是一蹴而就的，需要过程和时间；独立也不是完全去“企业化”，而是在以社会利益为导向、独立治理的前提下，利用企业的支持与资源更好的服务社会，实现基金会价值和使命。
企业基金会与公募基金会以及草根社会组织相比，有其优势之处。主要体现在以下方面。
第一：企业基金会作为非公募基金会，在其造血能力尚未具备之前，企业的善款捐赠是基金会存续的最有力保障；
第二：企业的管理经验可为企业基金会的治理提供参考，比如在工作统筹管理、公益效率提升、公益绩效考评等等方面，基金会都可参照企业的成功经验；
第三：受法律限制，基金会的行政成本不得超过当年公益支出的10%，这在一定程度上限制了相关工作的开展，以及优秀人才的吸引，而大多数企业基金会把难以承担的行政成本都由发起企业担负，这在一定程度上减轻了企业基金会的行政负担，保障了基金会工作的高标准开展；
第四：企业基金会在项目开展上往往可依托发起企业的地方分公司，这在一定程度上，确保了基金会项目得以顺利在地方大规模铺开，而且项目的落地监管也获得了有力的人员保障。
从长远来看，随着公益慈善事业的不断发展，企业基金会是能够走上独立道路的，独立是必然，这不仅符合法理的要求，也符合行业的发展规律。但是独立需要过程，需要法律的不断完善，制度的不断完备，需要一个能够为企业基金会的发展提供广阔的空间和保障的慈善环境，否则独立也就意味着消亡。
定位：战略合作伙伴关系
企业基金会作为独立的法人实体，与发起企业又保持着密切的联系。如何发挥企业基金会的核心价值，发挥企业基金会以更规范、科学和系统有效的办法推动所关注社会问题的解决作用，处理好企业基金会与发起企业之间关系就显得尤为重要。
企业基金会沦为附庸，则难以发展。过于独立，则难以生存。企业基金会与发起企业之间保持一种战略合作伙伴关系则不失为当下的解决办法。
所谓战略合作伙伴关系即是双方以合作共赢为基础，在保持相互独立的前提下，通过整合双方资源，推动双方目标的共同实现。
一方面，企业为基金会的发展提供资金、人力、资源和管理经验支持，确保基金会工作顺利开展；
另一方面，企业基金会在开展社会工作的同时，帮助发起企业树立良好的社会责任形象，提升发起企业的品牌美誉，并为发起企业的员工参与社会实践提供全新的平台。
总之，企业基金会在保持治理独立、财务独立的前提下，与发起企业建立战略合作伙伴关系，利用发起企业的支持作为基金会生存和发展的坚强后盾，方可实现企业基金会的良性运作，才能促进企业基金会关注社会利益、解决社会问题的终极使命的完成。
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