疫情再次反复、大放水还将持续,2021年实体自救指南来了!

疫情再次反复、大放水还将持续,2021年实体自救指南来了!
2021年02月01日 21:27 智谷趋势

自救者,天恒救之。

疫情已经持续了一年,两百多个国家地区都被卷入其中,全世界累计确诊已经超过了1亿,累计死亡超过两百万。

今年以来,欧洲、美国甚至也包括中国国内,很多地方都出现了疫情的反弹。这次疫情,冲击之大,影响之深,在二战之后罕见。

后疫情时代,最大特征就是:各国央行开启大放水的闸门,推出了史无前例的刺激政策。

两条截然不同的道路,同时出现在企业面前:向左转,还是向右转?

后疫情时代的挑战、机遇和套利

疫情直接冲击居民消费以及消费类企业的经营,红星美凯龙等消费类企业审时度势,根据宏观环境的变化采取了针对性措施。

危机时自救,缓和时进取,经营变得更加稳健。

后疫情时代,挑战、机遇和套利并存,这是最大的宏观特征,影响社会、企业和个人的方方面面。

本次疫情最大的挑战就是——疫苗的效果还存在疑问。

近期,哈佛大学公共卫生学院发了一篇Science,其中一个主要观点是,因为人类感染者产生的抗体有效期可能只有40周(

如果疫苗不能起作用,那么新冠将会变成一个10-50倍致死率的流感,在全世界范围内反复爆发。无论是否能研发出疫苗,新冠病毒都可能会陪伴人类到2025年,爆发的时间也相对固定,就是每年的冬季。

疫苗效果尚未被证实,这是本次疫情最大的挑战,无论是政府、企业还是个人,都无法回避这个问题。

后疫情时代,也充满了“机遇”,主要驱动力量就是全球各国的刺激政策。

2020年,除中国之外的西方主要的10个国家,从2020年3月份迄今的印钞量,如果按照名义价值计算,抵得过2008年之前5000年文明史所有的印钞量相加。

后疫情时代,流动性泛滥,是宏观领域最重要的特征,势必造成全社会价格上涨,企业、个人等所有经济主体都不可避免受其影响,主动或被动的参与进来。这是以往疫情爆发时候所不具备的特征,因为当时的财政和货币制度相对“保守”。为了保持财政平衡,或者维护币值稳定,财政和货币不仅无法大规模刺激,相反还可能会被迫收紧。

后疫情时代,有挑战,有机遇,也有“套利”。套利的根源就是,由于应对措施不同,全球各国的疫情严重程度存在差异。

比如,欧美国家单日新增确诊病例高达几万、十几万,而相比之下我国疫情要轻很多,单日新增确诊病例不过百。

这种疫情差别会导致资金、订单、人员等等转移,大趋势就是从疫情严重地区转移至疫情轻微地区,这就是过去一年,中国出口飙升,外资流入,以及中国经济一枝独秀的原因。

后疫情时代的挑战、机遇和套利,不仅影响宏观、行业,还会深刻影响企业个体,直接受影响的消费类企业,后疫情时代的战略、战术已经逐步成型。

疫情改变企业策略:稳中求进

任何一个黑天鹅事件,都无法简单的把它归为坏。福祸相依,从来都是如此。

对于企业来说,一方面新冠病毒可能会长期存在于人类社会,会对社会活动产生不利影响,另一方面全球刺激政策支持,居民消费仍然非常强劲。

疫情的挑战和政策刺激的机遇,也让消费类企业的经营出现了分歧:

悲观的企业家,看到的都是每天的疫情数字,眼睛只盯着到疫情的负面冲击,过于担忧疫情的影响,因此采取大规模收缩战略,希望用全面防御姿态来度过这个艰难时刻。

乐观的企业家呢?“不放过任何一次危机”。他们眼中只看到了大规模的刺激政策,采取比以往还激进的策略,希望趁机抢占市场份额,来个大翻身。

如何把两个对立因素统一起来?

这两种极端策略都不可取,企业家既不要低估疫情的影响,又不要高估疫情的影响。

最优的策略应该就是,稳中求进。我们可以把红星美凯龙看做一个经典案例,既不放过政策刺激的机遇,又不放松对疫情的防御。

红星美凯龙总体上的大战略是,坚定信念,集中优势资源,强化主营业务。

面对后疫情时代的挑战和机遇,节奏感非常重要,不能踏错。疫情严重时自救和防御,在疫情缓和时奋力追业绩。

2020年初疫情蔓延,红星美凯龙当时的主要任务就是开展行业自救,作为行业龙头,公司在疫情爆发的第一时间,就开始着手整合上游的工厂,中游的经销商,以及下游的商户,为他们提供各种优惠政策和资金支持。

2021年疫情二次爆发,针对疫情反复的地区,红星美凯龙也没有选择关店,而是在加强防疫措施的基础上,给遭受损失的商户提供一些固定的优惠,帮助商户走出困难。

疫情严重时候,自救第一,发展第二。疫情缓和之后,宏观刺激政策起作用的时候该怎么办呢?

最差的决策就是,坐以待毙,一成不变;最优的决策就是,主动出击,建立护城河。

面对疫情对人消费行为的改变,红星美凯龙选择加速融合线上和线下,这也是公司2020年业务的最大亮点之一。

数据显示,公司与阿里融合的同城站业务已累计上线22个城市,覆盖56个商场和9800余个品牌。

从五大总裁天团直播带货,到跟天猫双十一全球购物狂欢季深度合作,再到牵手央视网开启全民级传播、国家级直播等等,红星美凯龙正从商场朝超级流量场“进化”。

从结果来看,这个策略相当成功,商户整体销售每个季度都有大幅度的提升,环比增长相当明显。反映在财报上,从第一季度到第三季度,红星美凯龙的营收从25.56亿元逐步增至35.03亿元,净利润从4.01亿元增至6.94亿元,营收和净利润双双都在稳步提升。

疫情对企业的影响,不只是体现在业绩上,还体现在长期思路上。危机的发生具有不可确定性,应对危机,企业必须要做到未雨绸缪。备豫不虞,为企业之常道。优秀的企业必然具备足够的中长期意识,在紧急或困难关头,才能显现出色的感知及应变能力。

在过去几年,红星美凯龙就一直在降低自营商场的比例,同时扩大委管商城、合作经营和特许经营商城的比例。这个策略的直接目的并不是为了业绩,而是为了夯实公司基础,让公司变得更加稳健。正是这种 “防范于未然”的意识,让红星美凯龙得以在疫情中“轻舟过渡万重山”。

2020年疫情缓和之后,红星美凯龙更加坚定了这个理念,并且加快了朝这个方向转变的步伐。迅速布局市场,新开的商城主要集中在三季度,尤其是四季度,除了一二线城市以外,这些新商城大多不是自营店,而是“轻资产”的委管店等等。

截至2020年12月31日,公司经营了92家自营商场、273家委管商场,通过战略合作经营11家家居商场。公司以特许经营方式授权开业66个特许经营家居建材项目,共包括476家家居建材店/产业街。

后疫情时代,向轻资产方向转变的好处越来越明显,既能抓住刺激政策带来的机遇,抢占市场占有率,又能大幅降低资本支出,把疫情二次冲击的影响限定在一个可控范围。

面对疫情冲击,财务方面注意考虑因素是什么?

疫情对公司的影响,最终都会体现在财务上。财务上的准备和应对,又能够反过来帮助企业做战略。

面对负面因素的冲击,财务上主要考虑的问题就是:

现金流状况怎么样?公司债务负担如何?财务安全垫多厚等等。

顺境时关注公司财务,能够预测扩张有多快;逆境时关注公司财务,能够判断公司走的有多稳。

面对疫情冲击,红星美凯龙现金流管理主要从两个方面行动:开源和节流。

● 先看节流:

节流首先要节制的费用就是营销费用和管理费用。根据公司财报,2020年第三季度,公司的财务费用为6.09亿元,同比下降6.3%,销售费用为3.84亿元,同比下降34.1%,管理费用为4.21亿元,同比下降6.2%。

虽然年报数据尚未公布,但是根据公司以往财务数据,公司全年的营销费用、管理费用占收入的比重应该稳中有降。

● 再看开源:

根据来源不同,开源可以划分为两个大举措,一个是提升“造血”能力,也就是提高现金流的能力,另一个是提升“输血”能力,也就是拓宽融资渠道。

包括2020的家装当作第一业务重要战略,由传统的家居卖场转变为家居家装一体化供应链整合的新方向,2020年作为家装业务元年,对外合同销售额达到45亿元,成绩亮眼。

作为全国最大的家居装饰及家具商场运营商之一,红星美凯龙平时主要精力就是磨练管理水平提高服务质量,疫情最严重的时候更是如此,从口罩佩戴到日常消毒等等,把细节做到苛刻的程度。

目的是什么?提升出租率。

2020年一整年,红星美凯龙聚焦经营,对商场进行了严密的监测,并且实地到每一个商场帮助,敦促出租率的提升。

经过公司的不懈努力,在2020年疫情影响最严重的时候,红星美凯龙全国的出租率都没有跌到90%以下。现在已经回升到2019年末水平,随着国内疫情的稳定控制,预计2021年有望继续稳步回升。

出租率提高了,商场租金收缴增多了,红星美凯龙的现金流就会增加,全年经营性净现金流预计仍较为充沛,尤其是随着出租率提升和轻资产商场布局的加快,2021年经营性现金流净流入有望大幅度提升。

造血功能永远是第一位的,但是也不应忽视外部输血能力,尤其是在疫情大爆发的时候。

红星美凯龙是股权、债券融资渠道全面拓展。2020年6月4日,红星美凯龙对外发布了A股定向增发权益募资计划,总募资约为37亿元。

2020年7月,公司母公司获得证监会批复的100亿元的公司债,9月18日公司又获得证监会批复的60亿元公司债券额度,12月10日母公司非公开发行30亿元公司债券还获上交所受理。

此外,红星美凯龙还在全国22家银行,拥有共计387.32亿元的综合授信额度。

无论是债券融资额度,还是银行授信额度,红星美凯龙均未用完,都留有相当大的空间,必要的时候可以及时为公司“补血”。

因此,总体上看,无论是开源还是节流,红星美凯龙现金流管理都非常稳健,有非常大的安全空间。

当然,除了管好现金流,还需要不断降低和调整企业杠杆,让公司财务状况更加稳健。

管理杠杆,红星美凯龙主要两个方面着手:一个是降低杠杆总量,一个是调整杠杆结构。

公司总体资产负债率目标是不要超过60%,接下来未来的3-5年,公司的目标是把资产负债率降到50%左右,这是针对总体负债率。

调结构,主要就是主动降低有息负债。虽然相比很多公司上千亿的有息负债,红星美凯龙有息负债400多亿,规模比较适中,但是未来3-5年公司还是要调整债务结构,把有息负债降下来,原则上占总资产规模不超过35%,且以银行贷款和中长期有息负债为主。

这就是疫情常态下,公司经营和财务上的新趋势:通过开源和节流管理现金流,再通过降低杠杆总体规模,调整杠杆结构,公司财务就变得相当稳健。

公司账上几十亿的现金储备,以及每年几十亿的经营性现金流,完全能够覆盖掉短期的有息负债。况且公司融资渠道还在不断拓展,能够保证公司财务安全和稳健。

结语

疫情规律性爆发,刺激计划大规模铺开,全球疫情分布又不均衡,这导致挑战、机遇和套利三大现象并存,这是后疫情时代最大的宏观特征。

微观主体想要事半功倍,最好依据宏观做出相应调整,受疫情直接冲击的消费类企业已经率先做出反应。

红星美凯龙作为零售行业的典型代表,其行为策略值得同行借鉴:

不过度悲观,也不过度乐观,稳步推进主营业务,公司经营和公司财务都变得更加稳健。

接下来,企业的改变将按照下游、中游、上游的顺序依次推进,这是全社会的一个趋势。

不要抱有侥幸心理,企业改变的越快,改变的越早,就越能抢占先机。

这次疫情将促使不少领域重新洗牌,而每一次重新洗牌,对企业来说都是机遇。

财经自媒体联盟

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