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第二期
我们和阳光城执行副总裁吴建斌一起聊了聊。
老中医这个称号，是吴建斌自己封的。叫了很多年了。
说完，他就笑起来，应该是觉得再贴切不过。“就是这样，我先开个药方，看看哪一方面见效了，再循序渐进，再观察。”
当聊起在阳光城的管理风格，他用了这三个字。
此时，距离那本曾引发无数话题的《我在碧桂园的1000天》，已经过去一年多的时间。这位“畅销书作家”早已卸掉之前的重重身份，他说，最近自己给自己刚确定一个新身份——阳光城绿色智慧家研究院院长。
去年，曾向身边一位拥有此书的朋友，提出过借阅的请求。只是书还没到手，却先见到了作者。
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等他的间隙，从会客厅一角的书架，抽出一本书，封面是东方神韵的宗教壁画，作者是美国人，书名写着：《谁在收藏中国》。
“我看看是什么书？”
没来得及翻上几页，吴建斌走了进来，在旁边的沙发坐下，这本书显然也吸引了他的注意。
“我记得之前好像看过，挺有意思。”
早就听闻吴建斌是文学爱好者，更何况，能以个人兴趣爱好不想被耽误为由，辞掉工作的高管，怕是在整个地产圈，也找不出多几个来。喜欢文学的人，多少都会感性。
终究是没能有机会，先从那本书里去认识他。没有了被文字特质塑造的性格，吴建斌给人的第一印象，应该是个最没有距离感的对话者了。
他不会用太长的时间去思考问题，也不会祭出各种官方说辞，把你绕的云里雾里。当攸克君问到，您如何评价阳光城现在的产品？
他就直截了当的说，还可以吧。
他也会忍不住吐槽，刚刚到阳光城时，公司内部的管理还有很大的提升空间，财务系统、法务系统、人力系统、运营系统等等，早些年在中海的履历以及在香港商业环境中养成的习惯，让他将规则视为圭臬，所以当这位老中医，来到阳光城之后，做的第一件事，就是开药方。
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“药方”有很多。
要有针对战略层面，有关于技术的，关于人和关于一切细节。而“双赢机制”便是早期的一剂。
自从开始做这件事， 有关于“吴建斌将跟投计划从碧桂园搬到了阳光城”的评论，就没有停止过。吴建斌倒是从不介意，“这套机制就是来自于碧桂园，我们的起点是一样的，只不过到最后的打法不同了。”
尽管一字之差，但显然，吴建斌赋予阳光城这条跟投路线更容易加分的点，譬如跟投之后，员工的法律确权，“3+1年”的清算周期，以及大部分项目位于一二线城市，确保了所有收益的波动，不会有太大的起伏。
吴建斌告诉攸克君，今年年初以来，阳光城新拿土地十多幅，计容面积近200万方，都已经覆盖了跟投计划，明确为三号跟投基金。过去的一号和二号跟投基金，可给员工带来年化资金回报率达35%以上。而按照理论上来说，双赢机制覆盖了2017年1月1日之后的所有近200个项目，还对之前的旧项目也都通过设置一些条件，一事一议，最终实现了完全覆盖。
从0到1的过程，听起来都不容易，吴建斌却不喜欢被神化，“这在碧桂园都经历过，当时我就起草了这个计划，从2014年10月份开始，优点缺点我都知道，没什么难的。”
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跟投行动的彻底程度，某种意义上决定了一家企业规模发展的速度，特别是对于一家基地还不算特别深厚的房企来说，这是最值得期待的原始积累阶段。
这也决定了，阳光城会在多久之后，叩响三千亿的大门。
没错，2012年，阳光城的销售收入刚刚才20亿。六年之后，阳光城刚刚交出的2018年的答卷中，销售金额为1628.56亿元。尽管其对外披露的今年的目标是增长10%，但显然这是一个相对保守的数字。在吴建斌的心里，2000亿，是力争要突破的。
两千亿之后呢，要知道此时的阳光城已经集齐了前中海的四员大将，从担任总裁一职的朱荣斌，主管财务、信息化和战略的吴建斌，合约管理、大运营管理的阚乃桂以及分管土地投资的徐爱国，用吴建斌的话说，阳光城现在的竞争力就是人。
充分授权、极大的发挥空间，是让这些久经沙场的老中海干将们选择重新亮剑的关键原因。的确，太多经历之后，能多做几件自己喜欢，又心甘情愿且有十足把握的事情，某种意义上来说，是最值得的选择。
当被问起，这两年在阳光城，总还是会遇到点困难的事儿吧。吴建斌也很耿直，“困难就是钱永远都不够！”
以下是采访的部分摘选：
问：今年你们对于阳光城的内部管理架构，会做怎样的调整？
答：今年最重要的一件事，我们把区域分为ABC三个等级，A级就包括了现在的上海、浙江和福州三个区域，我们的目标是，这三个区域要用三年的时间发展成为2016年的阳光城，也就是说，每个区域的业绩贡献要达到400亿元以上。做法就是充分授权，给区域管理层足够大的空间。其次B区域，授权会相对少一些，C区域就暂时不授权，先扶上马。
区域的划分按照去年的业绩贡献，而且这其中两个区域的负责人也是集团的副总裁，只有充分授权，完善组织架构和激励机制，我们能做的就是这个。但这种裂变的能量，其实是很吓人的。
问：充分授权，是否也是阳光城吸引您的地方。
答：这也是它现在最核心的竞争力。虽然它的劣势很明显，但是优势也很清楚。灵活充分的授权，以及充分的市场激励机制。经过一年半大力推动内部改革，可以说整个逻辑和架构的基础工作都已经理顺，可以按照自己的目标做事。天时地利人和，就差一个天时。
问：看天吃饭，整个行业都如此，阳光城的“天时”意味着什么。
答：如果大势很好的话，我们在今明两年会有一个大的飞跃，如果到了三千亿，还是很舒服的。但目前，我们一方面是在做大规模，另一方面就是提高公司的发展品质。说实话，我们算不上最优秀的，再有就是负债水平还是比较高。但这两点都要做好，还需要时间，我们预测是2～3年的时间。
问：老中海系的加盟，对于阳光城最大的影响是什么？
答：整个变化很大，我是讲规则的人，特别是我们经历过香港商业市场的教育，最重视商业伦理，底线就是不能害人，毕竟市场很大。对阳光城来说，从一家地方房企到现在，其实也有了非常大的提升，规范率已经被提高，之前很多基础系统还比较薄弱，但现在各个层面都有了系统规划。
问：今年排在您工作清单中最重要之一的一件事是什么？
答：集团要实现整个信息化。我计划到今年6月，所有业务系统跟财务要全部打通，数据实现相互交换，财务共享、数据交流的智能化要达到90%以上。原来在房地产企业的内部，所有的数据，营销、工程、财务等等各自为政，但现在，必须全部打通。我在中海时，从1987年到香港之后，自动请缨要求主管信息化。那时候还是最原始的台式电脑。整整27年，搭建起了中海完整的信息化系统。现在来看，阳光城信息化团队的执行力还是不错的，比我之前工作过的两家公司都不差。
问：阳光城做绿色智慧家，有没有对标金茂或葛洲坝。
答：去年，在荣斌总裁的主导下，我们推出了绿色智慧家概念。是独创的。是他一贯倡导的“品质树标杆”的具体化。这其实就是一整套很高的标准，从硬件配置到软件服务。今年为了落地，因为和信息化关连度很大，我就主动牵头协调此事，则组建的绿色智慧家研究院。其中产品研发是关键中的关键，会和我们的兄弟单位（龙净环保、星网锐捷）及清华大学一起进行研究，将其集成，形成一个标准化的东西，最终应用到所有新交付的楼盘中。从价值体系来看，我们是参照美国的WELL还没有和其他家对标，都只是根据我们的自己的需求，来最终落地。
问：如何评价当前阳光城的产品。
答：还可以吧，但还有巨大的提升空间。毕竟之前在中海，产品力是非常强的。当然，阳光城也积累了不少经验，但规模还比较小。我们整个物业管理的社区还不到300个，而中海、万科这样的企业，随随便便都是上千个。我们还需要积累经验，未来几年就是爆发期。
问：介不介意有人会说，阳光城是下一个碧桂园。
答：当然不会的。碧桂园是个优秀企业，我们肯定会学习的。对阳光城来说，我们会专注于一二线住宅地产业务的开发，至少在未来3-5年内，我们的这个战略是坚定的，很清晰的。去年，我们主动研究过上百个文旅及产城融合的项目，研究之后发现现金流算不过账来。我们毕竟不是一个资产雄厚的强大公司，既很难找到便宜的钱，也没有多少空间让我们继续扩大融资，所以选择快速去货，快速回笼现金的高周转仍然是我们不二选择。
吴建斌摄影作品
