卖100块钱的东西，净赚1块2毛7。
当这家年营收近3万亿元、拥有超50万员工的世界第一炼油公司拿到这张成绩单时，它选择了对自己动刀。
从7月10日完成对中国航油的重组，到7月16日四大事业部按新架构运转，再到7月27日领导干部会议定调改革方向。中石化在不到一个月的时间里，完成了沿用了20年的组织架构重构。速度之快，历史罕见。
1.27%的净利润率：最后的通牒
年报这种物品，总能在层层包装下，报喜不报忧。
但这一次，中石化实在不能再粉饰太平了：
2025年，中石化全年营收2.78万亿元，归母净利润318.09亿元，同比下滑36.8%。营收连续三年下跌，净利润连续四年缩水。销售净利润率1.27%，创下上市以来最低纪录。
外部环境确实恶劣。2025年普氏布伦特原油现货均价69.1美元/桶，同比下降14.5%。油价下跌直接冲击了炼油和销售板块：营销及分销事业部收入1.51万亿元，同比下滑12.19%；勘探及开发事业部经营收益455亿元，同比减少109亿元，降幅19.2%。
进入2026年，情况没有好转。上半年原油加工量同比下降5.6%，乙烯产量下降15.5%，境内成品油总经销量下降9.2%。唯一增长的油气产量只有0.3%，几乎可以忽略不计。
炼油在萎缩，化工在萎缩，销售在萎缩。1.27%的净利润率，是旧体系交出的最终答卷。
因为陈旧，架构变枷锁
中石化沿用了近20年的“勘探—炼油—化工—销售”四段式板块体系，本质上是按工序切分业务。上游只管挖油，中游只管炼，下游只管卖，各板块独立考核、各算各账。
这套体系在能源供不应求的年代能够快速扩张产能。
但当成品油消费逼近峰值、基础化工品供过于求时，它变成了沉重的枷锁。生产端的逻辑是“我产什么，你卖什么”；市场端的需求信号根本传不回去；或者是，传过去了，也听不到、不想听。
结果是库存积压、产能错配、效率低下。
中石化董事长侯启军对此有着清醒的认识。他在2025年8月接任董事长职务，到2026年1月的集团工作会议上首次提出“二次创业”。他公开承认：“公司转型最大的障碍不在技术、资源和市场，而在公司自身长期形成的体制机制惯性。”
二次创业已经是很温和的表述了，对于此时此刻的中石化来说，一个50万人的央企，最大的敌人，正是自己。
30个部门砍成20个：一场外科手术
侯启军的改革方案有两个核心动作：事业部重组和总部瘦身。
原有的油田勘探开发、炼油、化工、油品销售、资本金融五个事业部，调整为油气和新能源、炼化和新材料、客户和供应链、产融和新业务四大事业部。总部部门从30个压减至20个，撤销机关服务局、资本运营部、矿区管理部，合并企业改革管理部与法律部。数百名总部管理人员被调配到一线业务单元。
最大阻力来自总部机关。把管事的往下赶，让听得见炮火的人做决策——这本来是市场经济的常识。但在一个50万人的央企里，做到这一步需要动真格。
四大事业部被赋予独立人事和薪酬管理权限，经营考核权责清晰化。总部角色重塑为“战略决策中心、统筹赋能中心、资本运营中心”。总部不再管那么细，让事业部自己去赚钱、自己去考核、自己去定薪酬。
动刀的手术，才能感觉到痛。
新四大事业部，何解？
四个新事业部中，架构变化最大的是客户和供应链事业部。
这个事业部统一归集成品油、天然气、化工品三大类产品的全域营销业务，还把国际贸易平台联合石化也装了进去。
核心变化是四个字：以需定供。
过去20年，中石化的逻辑是“我产什么，市场用什么”；现在要改成“市场要什么，我产什么”。这种改变，意味着权力的转移——从生产端转向市场端。
在一个按工序切分了20年的体系里，这是整个经营逻辑的彻底翻转。
炼化和新材料事业部把过去分立的炼油和化工合二为一。过去炼厂追求油品收率，化工装置追求原料匹配，各算各的账，资源浪费严重。合并之后，炼油、化工、新材料三大环节被打通。
油气和新能源事业部则把氢能、光伏、风电、地热、碳捕集等新能源业务统一归集，规划未来两年新能源装机容量突破千万千瓦。
还有一个重要信号：这是中石化第一次把资本金融业务独立为一级事业部。资本运作不再只是辅助职能，而是产业升级和新兴赛道布局的主动工具。
伤筋动骨，才能脱胎换骨
1998年，李毅中接手的中石化有123万人，全球六大石油巨头加在一起才100万，人均净利润只有外国公司的二百分之一。那场“南北分家”让中石油和中石化互相竞争，二十多年后两家都进了世界500强前十。那场改革的核心逻辑是“分”——引入竞争。
这一次的逻辑完全不同。不是“分”，而是“合”。把按工序切分的板块合起来，把产销两端连起来，把总部和一线的关系理顺。核心是打通，不是拆分。
但这个逻辑能否跑通，存在明显难点。一个50万人的央企，总部砍掉三分之一部门，数百人下沉一线，事业部的权力从总部手里抢过来——每一刀都会砍到具体的人。
外部环境更加棘手。恒力、荣盛、盛虹、裕龙这些民营炼化项目相继投产，机制灵活、决策链条短，在细分市场上对中石化形成持续挤压。中石化在跟自己的体制惯性赛跑，也在跟市场和竞争对手赛跑。
8月3日，中国石化报评论文章用了一句话：“以伤筋动骨赢得脱胎换骨。”伤筋动骨是手段，脱胎换骨是目标。但伤筋动骨的过程，从来都不好受。
1998年那场改革，李毅中用了三年把中石化推上市。这一次侯启军有多少时间？他是1967年生人，按央企领导人退休惯例还有三四年。时间够不够，取决于能不能真正拆掉旧体制的根基。
这场改革注定不会轻松，但中石化已经没有退路。要么在变革中找到新的生长空间，要么在旧体制的惯性中继续沉沦。
1.27%的净利润率，已经给出了最后的通牒。
