8月11号，众创衣联&中国服饰供应链俱乐部联合举办了2018年第6场俱乐部活动，来到现场的朋友可谓收获满满，没来现场的朋友们跟着小编一起，我带着大家一起回顾一下吧！
首先就是我们俱乐部敬爱又亲爱的胡平主席上台跟大家唠唠嗑啦，她说：
我代表供应链俱乐部非常感谢、感恩并欢迎各位行业精英们你们的到来！
在这里我想分享几组关键词送给到大家：第一组是专业、专注、专心送给在座的服装人；第二组是温度、宽度、深度送给所有的品牌方的掌门人；第三组是关键词是公益、公开、公信送给无偿付出，长期坚持付出的义工们！
做一个有温度、有宽度、有深度的服装人，这是俱乐部去年提出的一组关键词。这组关键词也是目前我们俱乐部大力推行的。
也呼吁在座的品牌掌门人、供应链总监们，我们一起做个有温度的服装人，有温度的人是可以与上下游的供应商以及你所服务的商品部门合作，打造有温度、有生命力的产品。同时，也呼吁大家做有深度的人，每个月我们俱乐部都有主题活动，这次是“零事故”，上次是“快反供应链协同“，邀请了快反供应商的掌门人，每期的活动都不一样；每期组织人、发起人也不一样，都是我们组委会的义工。他们通过推动、组织每一场的活动，将自己的深度拉深，公益的花尽心思把以往经验提炼出来与大家分享，所以呼吁品牌掌门人做一个有深度的人。
同时也希望大家做一个有宽度的人，今天我们也把宽度稍微拉开了，今天有了供应商的加盟，也是比较幸运的。因为以往我们只允许我们的赞助供应商前来参加，今天我们也邀请了许多非赞助供应商光临现场，这就是宽度！品牌是否有影响力，品牌在行业里是否有公信力？我相信，只要你做到有温度、有宽度、有深度，你的品牌在不久的将来，一定享誉全球。这是今天我们组委会送给在座所有朋友的第二组关键词。
第三组关键词是介绍我们的组委会，他们用5年的时间公益，这就是第三组关键词的第一个词：公益，没有任何经济来源，每场活动都离不开像亨世拉链、春晓、中山万达利的经济支持，有了他们的支持，才有了每一年公益的延续。当然，这些活动也是公开的，每一场主持人、组织者、义工都是不同的。之后每一场活动我们都会提前公开主题，让大家做深度交流。之后的每一场都会有不同的主持人、组织者和义工，这就叫公开。除了公益、公开，还有我们这些年大力推行的公信力，我们希望凡是能参加我们俱乐部活动的品牌商能做到公信力第一，同时我们也希望来参加俱乐部活动的赞助商朋友，比如：亨世拉链、春晓、中山万达利这三个长期赞助的供应商，希望在座所有品牌能够选择与他们合作。第一，他们代表了品质、第二代表了公信，他们在行业里已经树立了公信的形象。
我的简单分享送给大家！谢谢大家的支持！
大家纷纷举手认同，异口同声说：我 们 都 要 加 入 俱 乐 部！
接下来，放 大 招 了，先别着急谢我，学到了干货看完记得文字末尾关注以及点赞！
猛哥—《供应链“仁”者无敌》
广州市姿概念服饰公司联合创始人及供应链事业部总经理；
中国服装精英联盟副会长及创始人之一；
简介：
1999年进入服装纺织行业，任职于国内多个品牌服装公司的供应链管理版块，如生产管理、技术研发、品质监控等部门核心高管，持有高级采购证；
服务过多个国内服装品牌：
如姿概念（ZI CONCEPT）、寇拉（CHKNAK）、卡宾（CABBEEN）、ELLE、潮流前线、卓多姿（Zdorzi）、GUJIA、佑威（U-right）、缤慕（PROMONE）...
主要分享“”供应链“”、“人”和“团队”。
，什么叫“供”，什么叫“应”，什么叫“链”？从字面上来说，“供”是供给关系共同需求，“应”是环环相扣首尾相应，其实“应”里边还有一些人和制度方面的一些东西，“链”是功能结构形成状态。供应链是由七大板块组成的，商品企划、技术研发、生产管理、质量监控、销售、物流仓储、和售后。它们都是就是供应链的一个板块。
供应链的价值体现，就是产能规划，它源于供应商的合作深度、成本、包括整个计划，这是“供”、资源的问题；接下来大家谈的比较多的，质量、货期、性价比，性价比来源于商品成本和物流成本，最后一个就是风险，有财务安全、资金安全和人力安全。
当我们的供应链出现问题的时候不外乎就是这几点：产能规划、质量、货期、性价比和风险把控等，
还有就是供应链管理者不清楚什么叫供应链，所以有时候会出现角色定位不准确，从而造成站在自己的立场做别人的事情。因为所有供应链离不开“人”。
下面谈到的就是人和团队。何谓团队？其实中国字很有深意，“团”是口加才，“队”是耳朵加人。
公司在找人之前，先把人力模型做好，首先一个团队是需要一个核心领导，然后是执行者，根据九型人格分析来组建团队，还有就是分清楚那什么是将才什么是帅才？
打造团队，都离不开协同作战能力离不开规划能力、管理能力、执行能力和应变能力这四大块。
陈小莲——《中国运动品牌逆势增长之道》
中国缝制业IE俱乐部创始人
中国服饰供应链俱乐部委员
从事服装行业工业工程管理二十年，致力于制造业工业工程标准化建设，持续推动并改善制造业标准化管理方式，打造品牌的供应链标准化管理平台，引领中国服装行业走向成功的管理道路，标准化管理的推动者。
服装工业工程（I.E.)管理专家
服装标准工时（GST)首席顾问
服装空间、流程布局规划师
服装成本管理、服装生产管理问题诊断及解决顾问
今天给大家讲《中国运动品牌逆势增长之道》的故事。
四个主题：走向全世界、重塑品牌、优质化产品实现、产品的标准基础。
某知名运动品牌能够走向全世界，不仅是代表这个品牌，而是代表中国制造、中国品牌走向了全世界。
一、走向世界
某个产品能走向世界，首先他是在道上，然后就是他篮球文化与他的民族文化精神。
当然这个品牌前几年也曾跌入一个了低谷，就是在他塑造品牌转型的时候（主动转型），当初产生了一个误会，是提出来一个“90后”，当时很多消费者以为，本来锁定的是一些70/80后的消费群体，所以提出90后很多人以为他要把老的消费者排开来吸收90后的消费者，但不是的。其实他是1990年开始创立的，他所指的90后是指他自己的品牌从90年开始的发展路程，但未很多消费者形成了一种误会。正是因为这样的原因，让公司从90亿的生意一下子跌到50多亿。
当然，在他回归以后，在2016年的年底，又重新回到了一切皆有可能这样一个品牌标语。他从2013年开始亏损，2016年开始盈利，今年的目标市100亿，现已经成为了很多品牌学习示范。
二、重塑品牌
通过几个步骤来解决如何从低谷爬上来，
首先就是解决短期问题，当然一个公司从90亿跌倒50亿这中间一定是有很多问题的，解决所存在的问题需要：
第一个去库存，库存市很多品牌公司都存在的
第二个是降成本
第三个就是整理公司组织架构，组织架构太非常庞大，可能会产生一些无效的沟通，而现在我们把整个组织架构做成一个直线距离直线化，我们叫垂直管理，
第四个就是渠道整合，对优质的经销商进行整合，把劣质的进行梳理，或者是整顿或者是关闭，对城市的布局也做一些调整；
第五个就是改善核心的业务模式：1，是巩固市场地位,,2，改造业务模式，改变消费者的体验感，提高零售效率和提高投资回报率。
三、优质产品实现
从设计、研发、量产全方面提升产品质量。我们是怎么做？
第一， 在产品设计阶段，
第二， 在产品开发阶段
第三，产品交付体验过程，（包括：1.产品体验感；2.产品舒适度；3.消费者满意度。
例如：设计师设计出一件衣服，我们怎么做到一件衣服达到设计师的标准呢?
就是要做一个标准输出，标准输出就是让一群人把所有环节做出设计师想要的产品，那我们要有工艺标准、作业标准、成本标准、工时标准和品质标准等。
在实现标准化的过程当中，是需要很多人来做，首先要打造IE团队：
一、1.把所有的供应商进行一个IE团队打造；IE的工作职能；IE工作手法。
2.GST标准数据库：GST标准工时工价/成本产能规划。
3.管理培训。
4.流程改善：流水方式、工具、设备。
5.激励机制：激励型薪酬方案和奖惩制度（我们是要与供应商共赢的）。
二、提升供应链管理能力：
企业需要进行布局改造与供应链的整体升级。
整个供应链升级是从三个方面，第一是管理培训，二是流程梳理，三是持续改善。
管理培训上IE一定是放在第一位的，接下来是GST,精益生产管理这三大标准化管理的手法。流程梳理上，流水线生产模式，包括自动化生产，还有全局流程的整理。
我们现在还提出的一个管理就是“高效供应链”，根据产品需求的特点（小批量、多品种、短交期和高品质），对面料上、辅料商、其他供应商和成衣商进行高效管理。
四、产品的标准基础
不论是管理也好，标准也好，都需要产品的标准。什么是标准？
标准就是告诉所有人应该怎么做，不该怎么做，如何正确做和如何有效做，一定要形成标准。其实所有的标准都离不开人、机、物、环和法。所有的改造都是落实在这几个点上
这些标准都是得通过几个步骤，制定标准→学习标准→执行标准→改善标准→保证标准。建立企业标准管理体系，企业持续改善体系，提升企业管理能力，实现低投入，高产出，通过标准的“技术资料”的建立，保证产品质量和效率。
未来的标准化管理方向，从以下几方面建立：
1. 信息数据化：数据建立；数据管理；数据评估；数据依据
2. 自动化：自动设备；自动工具；同步机；人机合一
3. 精益化：优而简；精而少；高效益
4. 流程优化：短距离；直路径；少传递；空间利用。
良好标准的五大要求（易李姐，易学习，易操作）：
1. 目标指向明确
2. 显示原因和结果
3. 准确
4. 可量化
5. 显示可行
标准未来发展方向：
林峰——《供应链管理零事故思维模式》
曾服务的企业：
广州第二棉纺织厂---纺织部车间主任
香港松庆服饰（深圳）有限公司—生产总监
深圳赢家服饰集团---生产事业部厂长
深圳宝莱国际服饰有限公司—生产总监
深圳万旗服饰有限公司---PMC总监
广州二狼狐轩服饰有限公司---供应链副总经理
香港丽媛服饰集团（株洲）有限公司----供应链总监兼商品运营部经理
今天我分享的主题是《供应链管理事故思维模式》，其实刚接到演讲主题的时候，我是矛盾的。因为我属于两派的人。一派是赞同的，表示可以做到零事故，上个月我的工厂团队就做到了，交期、品质这两方面让客户和公司都很满意。同时也有部分人表示反对，世界上没有完美的事情，零事故是不可能的。在这方面，始终存在两种声音。
60-70年代以前，美国的工业发展的早，他们提出 “零事故“的概念。但在当时的叫法不是”零事故“，而叫”瞄准安全活动“。到中期的时候，问题就陆续出现了。而这时，日本把这个概念转移到自己的工业上，取名”零事故战役（零事故活动）“，将安全生产活动中的质量交期控制活动、创造性问题解决方法等相结合并形成体系。80-90年代中国正值改革开放初期，外资企业是不能在中国投资的，只能以合资形式，于是中日工业合资引入了”零事故“的概念。2000年前后，这个概念得到了国家安检局、安检科学院大力推行，众多国企合资企业践行。2002年，国家安监局与日本政府签署：安全事故培训协议，日本将培训理念灌输给企业里。2006年，中日两国政府签署：加强中国安全生产科学技术能力计划，合作项目，以两个企业为例：一是特钢企业，效果显著；二是兴澄特钢，做到连续8年零事故。这是”零事故运动“的起源。
下面分享的内容分为3个部分：一是目前供应链常见问题及难点；二是认识供应链；三是《供应链管理零事故思维模式》简述。
第一部分目前供应链常见的问题及难点，主要重点讲制造链这块。供应链的变化是根据公司的营运的变化而产生的，公司的营运变化又是因为市场的变化而产生的。80-90年代，国内的服装以代加工和批发为主，做期货型；90年代后中期发展到品牌初期，以代理加盟、产家设计款式为主；2000年以后，到了品牌中期，以直营+代理加盟为主。到了近10年，进入了品牌信息化互联网时代，分为线上、线下。线下是直营+联营，线上是传统电子商务+社群电商。前期是订单切入为主，后期是柔性快反为主。竞争越来越强，团体越来越多，线上、线下的选择和供应链模式发生了变化。常见问题也随之出现：
第二部分则是认识供应链，供应链连接很多部门，但是他一定要有个中心，其他部门围绕着他运转。三维画像如图：
分解成平面画像如下图，其中供给线是一定存在的，可能是外包，也可能是品牌公司自己有。这条供给线包括前期的大数据收集，店铺位置、销量和未来的流行趋势形成一个商品需求企划，之后的产品开发企划及产品开发，下单后的物料采购、成衣制造、仓储物流和终端门店。供应链的4个流：物流、资金流、信息流和管理流，集成供应链管理线。
第三部分是供应链管理零事故思维模式，我主要从供应链管理零事故的基本条件——系统管理思维、供应链安全事故管理——全员管理思维、供应链交期事故管理——节点管理思维、供应链品质事故管理——过程管理思维方面出发说明，不是只做好一点，要做到面面俱到。要做到零事故，要系统、全员、有节点管控和全过程管控。
一、强调供应链零事故管理的基本条件，企业做供应链需要具备一些条件，比如：设备的投入、人员的增加等。例如高速公路的条件是全封闭、快慢道、禁止非机动车行人、高低限速、路面品质平直度、应急车道、服务站、制度等。对比高速公路&城市道路，有条件&没条件、有系统管理&没有系统管理，结果就是没有堵车&堵车、井然有序&人车混杂。有没有条件来系统性的管理，会形成两个截然不同的结果。放在企业和工厂处，同样适用。做好条件设置，才能做好供应链的一环。而优秀稳定的团队，也是条件之一。
二、供应链安全事故管理，它强调的是全员管理思维。比如人员安全，它设计到选人、安全意识普及、时时工作汇报链接、意外保险、劳务合同；资金安全：定金支付、货款支付；物料安全：收、发、结、存事项；环境安全：不良的生产工作环境影响人的行为及人财物安全（7S实施）。
三、供应链交期事故管理，重点是节点管控思维。从生产单位匹配、标准工时核定、进度节点设置和产前其他准备工作这4方面制定一个缜密完善的计划。而过程的督导需要时间节点复原管控，备胎储备则是为异常状况发生做锦囊，至于合约机制，他是结果的保障。富士康总裁郭台铭说过：产品交期的准确率是可以事先设计(计划)出来的！
四、供应链品质事故管理，它则是过程管理思维。日本松下创研首席顾问、大工业化生产问题解决专家广森美智一曾说过：质量是做出来的，不是检验出来的。检查最多只能做到不良品不外流，根本无法保证不良品的发生，因此，归根结底只有在过程中预防和杜绝不良品的产生才能从根本上保证不良品的不流出！所以各节点需要建设标准化，分工明确，并且设置好机制。而过程则有：技术部准备——原材料商品控制/公司品控——产前版制作——产前会议——作业环境7S——裁床作业——二次工艺——工序品质——车间首扎品质——后整首扎品质。同时我们要意识去宣传TQM，优化人才以及生产单位和持续的改善和创新。我们服装卫生与餐饮卫生一样，也同样需要重视，我这里举个例子，大家可以借鉴一下，如下图所示：
最后，零事故管理的对象是事故，事故是由一连串的节点管控不力事所导致的，以零事故为追求的目标，确保事故在可控制之下。
“一切事故都是可以预防的（零事故是可以实现的）“，但不是一天半天就能预防所有事故，需要从现在开始、持续地坚持、经长期艰苦努力、加大资源投入才能实现。不从现在开始，等待，明天也许事故就会找到你。
当我们重视并具备了《零事故管理思维模式》的意识，也许并不一定都能100%实现零事故。但是，如果不重视并按照这种思维去改变你的态度，就一定有不断发生事故的结果，相互推诿指责，从而形成大家都：累、繁、苦、压力大的局面！
现场林峰老师还很谦虚的提出：“本人首次尝试提出此概念，加上时间较短、个人经验不足等原因，还需要各位专业志士关注重视！共同参与交流并提出宝贵修正意见，进一步完善，更好的服务于行业的发展！真正“让世界爱上中国造”,并实现从“中国制造”向中国品质升级！”
