上海国家会计学院发布《中国企业财务韧性调查报告（2026）》
卢文彬院长提出财务韧性的“第四张表”
10月31日，上海国家会计学院联合金蝶软件（中国）有限公司、ACCA（特许公认会计师公会）、CIMA（特许管理会计师公会）共同主办2026年度CFO论坛。本届论坛以“稳基固本 价值跃迁”为主题，围绕构建财务韧性、驱动企业价值增长，深入探讨在全球格局深刻演变、人工智能加速渗透的背景下，企业如何守住财务安全边界，把韧性转化为增长能力。以企业财务高管为主体的500余人现场参加本次论坛，活动取得圆满成功。
图注｜论坛现场
论坛汇聚了来自证券研究、软件与数字服务、支付科技、航空运输、新材料、生物科技、运动品牌、石油化工、航空制造、农业等领域的知名企业 CEO、CFO 等高管及学界专家。与会嘉宾围绕周期分化、技术范式变革与跨境经营不确定性等现实挑战，就财务韧性如何测量、如何构建、如何转化为增长，分享了前沿理念与实战经验。论坛同期发布《中国企业财务韧性调查报告（2026）》。
今年是“十五五”开局之年，全球经济格局深度重构，人工智能加速渗透，企业面对的不确定性从偶发冲击转为经营常态。全天七场主题演讲、一场报告发布、三场高端对话，讨论的重心并不止于如何抵御风险。与会者的共同判断是，财务韧性正在从一种应急能力变成一种常规能力，其标志是能否被计量、能否进入预算、能否落到决策。
此次论坛是学院成功举办的第十七届 CFO 论坛，也是自去年复办之后的第二届，充分彰显学院引领财经实践前沿思想高地的形象。
图注｜论坛现场
把财会放回治理结构中定位
上海国家会计学院党委书记张锋在致辞中表示，市场经济条件下，政府、市场和社会活动究其实质都是资源的流动整合过程，国家和社会治理的目标在于实现要素资源的有效配置。财会作为管理活动的资源和信息中心，其物质和体制机制支持作用十分重要。首席财务官是财会管理工作的最高级形式，总结其实践经验、探索规律、明确方向、准确定位，对更好发挥财会功能作用、促进经济社会高质量发展意义重大。
张锋指出，加强财会工作：一是实现经济社会治理现代化的需要。财政是国家治理的基础和重要支柱，财务工作是企业基业长青的重要支撑；形势越复杂，财会作用越彰显，财会监督是党和国家监督体系的重要组成部分，中办、国办印发《关于进一步加强财会监督工作的意见》，全国人大修订《会计法》《注册会计师法》，营造了良好环境。二是建立完善中国财会自主知识体系的需要。中国式现代化推动经济由全面跟跑转向结构性并跑和领跑，需要总结中国经验、提炼中国理论，丰富发展中国自主知识体系。三是财会人才队伍建设发展的需要。财会工作要在支撑战略、服务决策、创造价值、防范风险上发挥更大作用，从业者要跳出会计看会计、跳出企业看企业，构建政治型、复合型、国际型和领导型综合能力。
作为国家级财经人才培养基地，上海国家会计学院将坚持开放协作、协同创新，为经济社会高质量发展提供有力财会支撑。
图注｜张锋致辞ACCA全球行政总裁白容在致辞中表示，面对贸易碎片化、技术变革与可持续发展的多重挑战，首席财务官的职责早已超越传统财务范畴，正加速向“首席价值官”演进，而韧性则已成为企业和财务领导者不可或缺的品质。她指出，人工智能、自动化与高级数据分析正在重新定义会计师的工作方式——他们不再是简单的数据记录者，而是数据的守护者、风险的识别者和战略的参与者。全球企业对具备人工智能、数据素养、可持续报告及跨境合规能力的专业人才需求急剧上升。为此，ACCA全新设计的专业资格体系已融入人工智能、数字能力与领导力等内容，旨在弥合全球财会人才技能缺口。
白容进一步表示，ACCA与上海国家会计学院的战略合作伙伴关系在多方面蓬勃发展，在高端财务人才培养、支持中国企业国际化发展，以及促进中国财会行业知识分享与能力建设等领域持续深耕，成效显著。她同时也呼吁各界深化合作，为构建可持续的商业未来携手共进。
图注｜白容致辞宏观的分化如何落到三张报表上
粤开证券首席经济学家、研究院院长罗志恒做了《转型与分化的中国经济：兼谈对微观财报的影响》的演讲，他认为当前中国经济形势的最核心特征就是转型与分化，对经济形势概括为八个字：总量承压、结构分化。他主张“K型分化”只是表现，而且只是经济表现的一个方面，更重要的是经济运行的分化和非均衡是常态，因此要全面理性认识K型分化。经济在分化是任何时期都存在的现象，需要厘清的是哪些分化需要解决、哪些分化本身就是政策目标。分化包括供需之间、行业之间、群体之间、地域之间起码四个层次，需要追问分化从何而来、总量究竟如何以及对应的政策取向如何。
罗志恒指出当前的中国经济分化内嵌于中国经济的转型与新旧动能转换过程。测算显示，2025年新动能占经济比重18.9%，旧动能占26.6%，相差7.7个百分点，旧动能比重更高且在下行，总量因此承压。
要推动经济找到增速稳定的平台、稳定经济增速，需要更大力度的改革和更大力度的政策，恢复三大微观主体的积极性。有必要通过财税体制改革激发地方政府发展经济的能力和积极性，要通过市场准入和产权保护改革激发企业部门的积极性，要通过收入分配和社会保障改革激发居民部门的积极性。
宏观经济必然影响微观企业经营和财务报表。今年前三季度规模以上工业企业利润增速较好，但主要是计算机电子人工智能类以及能源类的贡献，房地产相关的产业发展依然承压，同时总体上企业应收账款的账期拉长。从下阶段看，资产负债表上，资产结构与质量比规模更重要，融资方式正从债权转向股权；现金流量表上，利润增长未必带来经营现金流同步改善，呼唤更大的宏观经济稳定政策以及支持清欠的政策。
图注｜罗志恒发表主题演讲中欧国际工商学院荣休教授苏锡嘉用一个数据开场。在对664家《财富》500强与标普500企业的统计中，2025年新任CEO有10.3%由CFO转任，比十年前翻了一倍。2023年5月，京东CFO许冉直升CEO，官宣次日港股上涨8.15%。他把这一变化归因于商业环境的切换，增长时代比的是讲故事找钱，效率时代比的是把钱管好用好，融资型CFO与经营型CFO的分野由此出现。
他提醒这个位置有隐秘的风险。CFO出身的CEO普遍带着止损的执念，容易把省钱当成目标，而伟大的产品往往舍得花钱。更深的分野在思维，做财务的人习惯资源思维，先看边界再谈效率，能成大事的多是机会思维，先看机会再谈资源。
谈到AI，他给出一组数据。麦肯锡的调查显示，88%的企业称已常态使用AI，只有5.5%报告AI真正影响了财务；39%的企业称AI对息税前利润有可测量的影响，幅度不到5%。Gartner预计到今年年底，因缺乏AI就绪数据而被放弃的AI项目将达六成。另一面是波士顿咨询的发现，5%的先行企业已经拿到回报，三年股东回报率是同行的3.6倍。美的的路径提供了参照，2024年AI降本1.8亿元，2025年6亿元，今年目标9亿元以上，其间试用过1.3万个智能体，最终只有158个留下，筛选靠三个维度，业务价值度、数据就绪度、落地复杂度。
他认为CFO最常被诟病的短板仍在战略支撑与资源配置，而刹车的作用需要重新理解。他说，“刹车的使命是让你可以更快地开车”。
图注｜苏锡嘉发表主题演讲金蝶集团董事会主席兼CEO徐少春提出，企业AI转型首先是一场认知转型，其次是一场管理转型，最后才是技术转型。他连问三个问题，为什么大多数企业已经用上AI却仍未成为AI驱动的企业，为什么个体效率提高而组织效率没有同步提高，为什么数字化基础好的企业做AI转型反而更难。
他的回答是七个认知改变。运营上，不要在旧流程上叠加AI，要把端到端流程重构，公司今年的预算编制把目标对齐交给智能体完成，原有层层分解、反复谈判的流程随之取消。产品上，从想清楚再动手转向在行动中迭代。商业模式上，从按人头、按用量计费走向按价值与结果计费，企业真正的竞争力不在于客户消耗多少Token，而在于为客户创造多少价值。生态上，从筑墙构建壁垒转向开放共生，通过生态协作和能力互补创造价值。组织上，从围绕权力配置转向围绕能力配置，用小型作战单元替代科层。人才上，稀缺的是能够驾驭认知飞轮、与AI相互提问的人。最后一条留给一把手，不能只做支持者，要做躬身实践的首席实践官。
七个转变归于运营、产品、商业模式、生态、管理五类，底层是认知。大型企业平均有六百多条流程，按流程日复一日执行便形成路径依赖，重构一条流程相当于打一场战斗。阻力多来自组织惯性与权力结构，技术通常不是瓶颈，认知才是AI时代唯一的杠杆。
图注｜徐少春发表主题演讲韧性可以被测量
上海国家会计学院研究生导师杨伽伦代表课题组发布《中国企业财务韧性调查报告（2026）》。调查历时半年，梳理百余篇文献，开展CFO一对一访谈，回收有效问卷177份，平均答题时长22分钟，问卷信度系数0.92。
报告把韧性解构为四种能力，抵御冲击、恢复经营、适应调整、转型成长，并对应拆成战略、组织、经营、流动性四个维度。战略韧性上，逆周期布局得到验证，成熟期、重资产、大规模企业更为擅长；情景规划与压力测试的认知已经普及，真正纳入流程管理的不足三成，用得好的只有4%；应急机制与替代方案是共同弱项。组织韧性上，近半数企业的业财融合与危机响应停留在基础层面。
经营韧性上，多数企业盈利与现金流相对稳定，成本弹性偏弱，弹性较小与一般者合计超过八成。流动性韧性上，超过五成企业现金储备可覆盖三至十二个月刚性支出，四成企业可覆盖十二个月以上，转型期企业覆盖不足三个月的占比过半。
她把CFO的短板定位在战略与变革维度，核算与资金已不是主要制约。长短期平衡上，五成企业基本平衡，实现高质量平衡的仅4%。实证部分给出两个反直觉的结论，外部挑战越强、内部不确定性越大，企业反而越愿意投入研发；CFO若对政策庇护感到满意，建设韧性的动力反而下降，她用生于忧患、死于安乐八个字作结。
图注｜杨伽伦发布《中国企业财务韧性调查报告（2026）》守得住，也要攻得出
汇付天下有限公司董事长兼CEO周晔把过去十几年金融科技的历程比作奥德赛。技术演进的主线是基础架构的周期性重置，每隔七八年，原有架构被全部颠覆，产品重构，运营规则与管理方式重写；监管的主线则从包容发展、鼓励发展，转入整顿与严监管常态化。行业在2018年之后由上升期转入漫长调整期。
他在2019年选了一条与多数同行相反的路。清退与监管方向相悖的业务、处置与主业无关的资产、调整组织和人员结构，短期要付出极大的代价；同期多数同行选择收缩、观望或就地分红，而公司把资源投向技术、数据与人才，新增投入超过10亿元，把原有14套系统全部重建为PaaS系统斗拱。
他特别强调数据治理的归属。多数企业把这件事交给CIO，汇付则由CFO负责，理由是CFO比技术人员懂业务、比业务人员懂财务，清楚指标之间的关联。公司围绕主数据定义、系统打通设置考核，知识库分层分类建设，他判断AI输出不准的根源多在数据、知识与工程能力，而非模型本身。
他给出的三条经验是稳中有进、终身学习、保持韧劲。韧劲在英语resilience 里还含着反弹的意思，承受压力之后能够再起来，才算韧性。他判断，跨越周期的能力还来自组织形态的迭代，而技术是核心推动力；转型最难的一环是让一批成名已久的行业老兵改变认知和工作方式。
图注｜周晔发表主题演讲春秋航空股份有限公司CFO陈可先描述行业底色。航空业重资产、高固定成本、强周期，油价、汇率、地缘、需求任一变量都能改写当年损益。2022年行业需求断崖式下跌，公司亏损30亿元，经营活动现金流仍为正4.39亿元。今年一季度利润接近10亿元，前三季度累计18.43亿元。
他的第一层韧性是现金纪律。公司要求任何时点现金头寸不低于未来六到八个月固定成本，这条纪律自2008年延续至今。2022年谷底，公司流动比率0.88，美国一家极致低成本的同行只有0.28；资产负债率最艰难时为68.5%，该同行85%，国内行业约90%。重资产、自有机队比例高，在他看来反而是更厚的安全垫，因为机队是危机中可变现的高价值储备。他常讲一句话，“会计利润可以波动，经营现金流不能断裂”。
第二层是成本。成本优势不只来自商业模式，更多来自业财融合，飞机选型的全生命周期模型、机队与航线调配、油耗与飞行剖面优化，都靠财务与业务共同建模。
第三层是逆周期决策。2019年至2025年机队增长44.1%，同期三大航增长13%，引进成本正处低位；如今一架窄体机月租金约50万美元，比正常年份高出五成到六成，新机交付已排到2033年之后。他概括油价不套保的理由，真正的韧性无关赌对方向，关键在于不论哪个方向都能活下来。他的判断是，活下来是为了在复苏时抓住机会。
图注｜陈可发表主题演讲厦门钨业股份有限公司党委委员、副总裁、财务负责人钟炳贤把问题放在建设世界一流企业的目标下讨论。他提出财务管理应突破原有边界，助力五种能力（具体为：目标管控能力、组织管控能力、价值创造能力、职能保障能力、风险控制能力）的建设，为建设世界一流企业贡献财务力量。
他指出战略管理最常见的失败是战略目标“沦为”口号，原因有五条，目标与现实脱节、缺乏内部共识、缺乏可行路径、缺乏资源、缺乏衡量。为此建议引入平衡计分卡，在战略目标、战略主题、衡量指标及量化管理上赋能战略发展，在财务、客户、内部流程、学习成长四个维度构建目标实现的逻辑，引入市场影响力指标来定位企业战略发展的方位，用六方定位回答提供什么产品、服务什么客户、如何竞争与交付，从而明确做什么、不做什么、做到什么程度。他提战略定位上最大的危害是六方定位错位，如“投入一流的设备、生产二流的产品、提供给三流的客户、仅实现四流的价格”,这样会导致战略失败。
在上述五种能力缺失时，他指出企业容易出现“脚踩西瓜皮滑到哪时是哪里”、“经营上陷入摆地摊行为”、“组织上陷入事推人走而非人推事走”等困境，最终企业的利润起伏不定甚至不断下降。韦尔奇说过预算是美国公司的毒药，症结在于无法从业务部门得到更高目标的承诺，甚至预算沦为目标实现的抑制工具。钟炳贤认为要重塑全面预算管理，从六个方面转变预算管理理念，让全面预算管理对经营目标起到牵引作用并实现过程控制。在过程控制中，他提出要让每个经营活动都有利于目标的实现，不仅可以推动目标的实现，而且也是资源配置最有效的方法。
图注｜钟炳贤发表主题演讲华熙生物科技股份有限公司董事、副总经理兼财务总监汪卉介绍了华熙生物在生物科技领域取得的突破与财务AI应用方面的实践。他将AI在财务应用的价值分为两层：提升效率与提升价值。提升效率存在上限，其上限即人力成本的节约，原本十人的工作交由五人即可完成，空间至此为止；而提升财务价值这一层，则没有上限。因此，他并不主张按财务岗位逐一拆解应用场景，以免长期停留于低价值环节，而应按照业务逻辑建立综合性的财务解决方案团队。
在他看来，AI应用于财务工作的前提是准确性。会计核算不容出错，付款一分钱都不能差，上市公司的对外信息披露更容不得差错，底层数据必须准确。应用推进分三步走：基础层实现智能报销、发票识别与税务自动化；融合层实现智能核算与财务分析，目前九成会计凭证已自动生成，仅约一成需人工判断；最终指向经营预测与战略决策支持。
他将现金流视为最重要的安全垫。公司运用AI开展资金预测，提升沉淀资金的使用效率，上半年由此新增约上千万元的财务收益。AI辅助全面预算管控，实现管理费用同比下降20%、应收账款规模下降3.4%。他对财务部门的期待是：让公司感受不到财务的存在——财务不成为业务前进的卡点；同时财务赋能又无处不在，为战略推进保驾护航。
谈及CFO参与战略，他的说法颇为直接：能否参与取决于有没有这个能力，AI至少能帮助财务依据历史经营结果与业务数据，为战略方向提供依据。他的收尾是一句自勉：悲观者永远正确，乐观者永远在进步。
图注｜汪卉发表主题演讲三场对话，三种压力测试
下午的三场高端对话按压力类型分组，跨境经营、多元治理、战略产业，每组两家企业构成对照。第一场主持人是AICPA&CIMA北亚区总裁李颖，议题为全球视野与本土实践。阿迪达斯大中华区高级副总裁、首席财务官涂军和史丹利农业集团股份有限公司副总经理、CFO陈桂芳，两位嘉宾所在行业看似一高一低，运动品牌与复合肥，落到财务上却是同一个问题，在充分竞争与微利之中如何守住指标、守住现金流。
图注｜高端对话一现场涂军认为，财务指标是结果，抓手在于商业模式与战略。他2022年6月入职时正值公司业绩低谷，管理层每天关注的是公司销售收入，而彼时一半货品经经销商售出，看不到最终消费者的购买趋势。他的判断是，当年的收入下滑源于更早几年产品吸引力下降、折扣率上升、库存堆积，渠道已成堰塞湖。因此，他把第一件事定为重新盯住售罄率。
其后是本土化。公司在华设立两百多人的设计团队，95%在华销售的产品在华生产，65%在华设计，中国设计产品有25%返销海外，南京东路旗舰店三成五的顾客来自境外。今年第三季度在华营收增长13%，上半年增长16%。谈到全球品牌与本地授权的关系，他强调权责对等，本地要有自主决策的空间，也要自己承担责任。他把周期中的能力分作三层，熬过周期靠能力，穿越周期靠格局和认识，创造周期靠创新。
陈桂芳认为，微利行业靠指标在线与纪律死守。复合肥行业充分竞争，产能过剩叠加外部资金涌入。她把企业看作一个黑盒子，一块钱进去多少钱出来，要在关键位置装上传感器。落到财务上，就是把关键指标看作急诊室监护仪上的心率、血压，必须始终在线，一旦偏离基线，很快会反馈到业务单位。
毛利空间是她守的第一条线。原材料占成本八成以上，每类产品都设毛利基准线，她在经营分析会上反复讲，“毛利空间就是生命线”，并把毛利空间比作房子的层高，压下来，平台上所有人都没法生存。库存与订单匹配是第二条线，不多不少，数量正好。第三条线是款到发货，理由是卖一百元只挣八元，一笔赊销如果收不回要抽干十二单同规模订单的利润。财务直管的成效也在这里，利润考核统一之后，各口径从说各自利润到统一看一个利润。对AI她的态度很务实，去年才开始摸索，把能做的先做，避免因数据没准备好就上线产生新的问题。
第二场由汇付天下执行董事、CFO金源主持，议题为多元治理与价值共创。中国医疗器械有限公司财务总监田纪军和新希望乳业股份有限公司董事、副总裁兼财务总监、首席信息官褚雅楠，两位嘉宾一位来自央企、一位来自民企，讨论的是同一个问题的两种解法，边界如何划清，活力如何留住。
图注｜高端对话二现场田纪军认为，在上游供应商与下游客户收付款账期不一致的前提下，债务规模管控边界就是企业的生命线。公司处在产业链中间，上游生产企业大部分要求预付或现款，下游客户以医疗机构为主、回款周期普遍较长，公司资金占用较大，因此将资产负债率作为生命线来管。
他关注三条边界。财务边界以各公司的财务承受能力刚性约束业务预算和投资预算；业务边界把优势资源集中到主责主业上，严禁无关多元经营；企业边界逐步压减管理层级与股权层级，链条越长组织效率和执行力越弱。
风险防控上，国务院国资委今年明确要求央企推进DRP建设，公司已逐步建设覆盖主体、业务、资金穿透的司库系统，统一数据规范与底层架构，打通业财数据壁垒。增长侧，公司通过自行研发的国械在线、SPD系统等数字化产品为供应商和医院提供整体供应链解决方案，同时将服务进一步延伸到医院中心库、护士站和手术室，持续创新增值服务实现公司的价值增长。
褚雅楠认为，合规稳健不是增长的对立面，而是长期增长的基础。风险管理不是消灭所有风险，而是辨明哪些风险不能承担、哪些风险值得承担，以及最坏情形发生后企业能否承受。底线不可突破，经营风险需与承受能力匹配，她把风险分作两类，食品安全与财经纪律是不可妥协的红线；业务边界、债务规模、经营节奏则一企一策、动态调整。
组织上，公司搭起合规、风控、内控六位一体的风险管理架构，设风险管理委员会与风险管理中心，明确业务部门是风险的首要责任部门。战略上，2023年起定下五年目标，在规模增长的同时实现净利率翻番，坚持做“不同”、做“不俗”、做“不易”。
谈到支持业务与保持独立，她的说法很直接，支持业务不等于迎合业务，独立也不等于置身经营之外，要以经营伙伴的理解深度，保持治理角色的专业独立，才能把财经目标翻译成业务动作。
第三场由上海国家会计学院教授叶小杰主持，议题为战略产业的财务韧性，关键词是长周期、高投入、供应链压力。中海壳牌石油化工有限公司CFO、副总经理叶军和另一位企业财务负责人，两位嘉宾所在企业的应对恰好构成对照，一家在周期底部熬，一家在长周期前端防。
图注｜高端对话三现场叶军认为，危机来时只保一件事，就是现金流。公司由壳牌与中海油各持股一半，两套考核体系一本账，他用两个母公司吵架、回家打孩子的比喻来讲治理难度。今年2月底一个周六的晚上，供应商的援引因为不可抗力因素造成原料断供，而公司五成原料依赖进口，取道霍尔木兹海峡。
应对的第一步是把月结改成日结，加每周滚动预测，管理层每天看一张看板。抓手有六条，降本增效、流动资金与定价管理、销售端套期、能省的都省、与银团再融资并把一年期置换为三到五年期、争取双股东支持。此外还有政府支持，进口环节税收先征后返，每月约十亿元需要税局与海关协同。结果是过去九个月有五个月实现盈利，现金流始终保持为正。
谈到花钱，他举例曾有两个项目砸进去六百亿元，也许投也未必活，但是不投必死，公司选择搏一把。即是在如此困难生死存亡之际，公司依然持续加大科研投入，在年初成立研发中心，以科技创新带动公司新产品开发和战略转型，为股东创造最大化价值。他用“不要浪费每一次危机”来收尾对话。
另外一位嘉宾认为，“冗余”在危机时刻是可以救命的。她以一个零部件供应链影响整个产品为例。应对分三步。先用库存，此刻极致降本推崇的零库存和存货周转率反倒成了救命的稻草，这与全场追求零库存的判断正好相反；接受涨价，并用商务合同锁定长期价格；最根本的是提前做好高壁垒、恢复时间长的物料供应链备选成本投入。
她的成本观是“成本是设计出来的”，设计决定全生命周期85%甚至更高的成本，研发阶段成本虽然只占一成，但制造和运营的经济性都在设计端基本锁定。对花钱还是省钱，她认为首先必须活着，其次再花钱买未来的安全，一分钱要看是否创造更多价值。她认为财务韧性不仅是要有守住不输的能力，更应该具备走的更远的能力。
第四张表
上海国家会计学院党委副书记、院长卢文彬在总结中表示，全天论坛讨论的远不止财务怎么应对风险，更是在经济转型、技术变革和市场竞争日益复杂的环境里，企业怎么保持战略定力、增强经营弹性，最后实现可持续的价值增长。
他表示做财务的人一辈子跟三张报表打交道，利润表回答赚不赚钱，现金流量表回答活不活得下去，资产负债表回答扛不扛得住。今天讨论的是第四张表，它不在会计准则里，也没有统一格式，但同样有科目、有结构、有价值，市场一直在给它定价，姑且称之为韧性报表。
这张报表有五个维度。看得清，韧性首先来自对环境和趋势的判断，宏观经济是财务表现的前置变量，第一道防线在认知而不在报表。量得出，韧性要成为可衡量、可管理的能力，调查从四个维度给出刻度，还要把刻度接进预算与考核。守得住，利润可以起伏，现金流不能断。攻得出，守住底线不是目的，汇付天下的转型说明转型不仅会增加成本，更重要的是知道应该放弃什么。带得动，韧性归根到底靠人，AI接管规则化工作之后，财务人员的价值更多体现在专业判断、战略分析与业务协同上。
他的判断是一句话，“不能被测量的韧性只能叫感觉，不能进入到预算和经营决策的韧性只能叫愿望”。财务韧性并不限于遭遇冲击时的应急能力，其内核是企业在不确定性中持续创造价值的系统能力。
论坛最后，他把期待留给了会场之外。今天讨论的内容如果只停留在会场，就只是一个主题；而能进入企业的战略规划、年度预算、经营决策和CFO的日常能力，才能转化为企业的能力。
图注｜卢文彬作总结致辞
来源：中国财经报记者：杨柳
通讯员：李泓
编辑：秦斯成
