“吉姆是一个奇迹创造者，布鲁克斯就是他的延伸和影子”。
——芒格
2011年春天，巴菲特发邮件给当时布鲁克斯（Brooks Running）的CEO吉姆·韦伯（Jim Weber），赞扬了布鲁克斯在伯克希尔股东大会上的表现。
当时的布鲁克斯只是一家向伯克希尔子公司鲜果布衣汇报的罗素运动（Russell Athletic）
旗下跑鞋制造商，跟伯克希尔隔了好几层。
每年5月的巴菲特股东大会期间，伯克希尔都会举行一场赛跑活动，向股东们推广布鲁克斯。布鲁克斯甚至还做了一款限量版的“伯克希尔一哈撒韦鞋”（注：鞋垫鞋面上都有巴菲特的漫画像）。
这个“为自己投资”5干米（Invest in Yourself 5K）的活动，是布鲁克斯在2013年创建的。（注：巴菲特和芒格在会上都倡议大家积极参与会后的比赛，而每年去“朝圣”的中国投资人几乎都会参加这场运动。）
吉姆·韦伯和巴菲特巴菲特继续在邮件中表示，自己大约在15年前收到过一双新百伦的鞋，而且还在穿。他告诉吉姆·韦伯，自己的鞋码是10.5D，以防吉姆·韦伯要给自己换一双布鲁克斯的鞋……毕竟，如果自己跑马拉松的时候被拍到照片会很尴尬……
邮件的结束，巴菲特邀请吉姆·韦伯有时间可以去奥马哈一起吃牛排。
巴菲特的午餐众所周知的贵。
那年夏天，吉姆·韦伯就去了伯克希尔总部，和巴菲特谈了三个小时关于布鲁克林的商业故事。
“你们如何与耐克竞争？他们为什么不把你们像虫子一样捏死呢？”巴菲特问。
为了让巴菲特爱上布鲁克斯，吉姆·韦伯进入了推销模式，他飞快地谈到了布鲁克斯从广泛的、面向所有人的运动鞋和服装业务中走出来的历程，以及它作为一家只专注于为跑者提供优质产品的企业的崛起历程。
他还强调了布鲁克斯的市场份额增长和利润增长，其销售额在过去10年中增长了近4倍。
吉姆·韦伯知道巴菲特会欣赏布鲁克斯的盈利能力和高资本回报率，这一指标使投资与增长成为一项创造价值的活动。
巴菲特也问了很多问题，从用户动态到供应链。
那年年末的假期临近时，巴菲特又给吉姆·韦伯发了一封邮件，称自己在报纸上看到Facebook的扎克伯格买了一双布鲁克斯追岚系列的跑鞋，他想让吉姆·韦伯知道这件事。
“2012年继续加油，我们只需要再增加几百万个像扎克伯格这样的用户！”巴菲特说。
2012年元旦刚过，巴菲特又联系吉姆·韦伯，想知道布鲁克斯与伯克希尔子公司鲜果布衣之间的整合程度。
“你们在多大程度上依赖鲜果布衣？你们是否共享服务或系统？”
吉姆·韦伯的答案是，整合程度并不高，除了法律和保险，布鲁克斯是独立的。
巴菲特在电话里跟吉姆·韦伯解释，自己一直在考虑让布鲁克斯成为伯克希尔直接管理的子公司。
他认为，鲜果布衣需要专注于服装的发展，而布鲁克斯有机会作为一个跑鞋品牌在鞋品类继续发展。
吉姆·韦伯又惊又喜地回应他，布鲁克斯2011年的业绩非常强劲，巴菲特笑了，“太好了，从现在起，我也将为布鲁克斯的成功负起责任！”
几周后，布鲁克斯成为伯克希尔的独立子公司。吉姆·韦伯把布鲁克斯2011年的年报发给了巴菲特，那也是创纪录的一年：33%的收入增长推动了43%的营业利润增长。
聚焦高性能跑鞋的利基市场
布鲁克斯位于西雅图市中心的全球总部，以及担任了23年CEO的吉姆·韦伯《巴菲特致股东的信》的编辑坎宁安，也是资深的伯克希尔股东，曾写道：
“根据经验，鞋企的估值是其销售额的两倍。这使得布鲁克斯的价值，相当于伯克希尔收购罗素运动和鲜果布衣时的股份价值。”
然而布鲁克斯在此前的10年多，还处在累计亏损超几千万美元的烂摊子中。
1914年由一名宾夕法尼亚大学的学生创立的布鲁克斯，目前已经是一家有110年历史的老牌体育用品公司。
在刚成立的前几十年里，布鲁克斯的产品强调“全”，为所有类型的运动员——跑步者、摔跤手、滑冰者，以及足球、篮球和棒球运动员等，提供全系列产品。
价格既覆盖了上百美元的高性能运动产品，也覆盖了60～80美元的运动休闲产品，以及30～50美元的大众运动产品，和当时的美国体育用品市场的全系列领导者耐克差不多。
2000年时，布鲁克斯50%以上的销售收入来自30～50美元的大众运动产品，在中高端领域基本没什么竞争力。
那年秋天，布鲁克斯已经陷入了危机，因为银行拒绝为其运营提供资金。
2001年4月4日，吉姆·韦伯被任命为布鲁克斯的CEO，当时布鲁克斯的规模是耐克的1/153。
吉姆·韦伯刚接手的两周，布鲁克斯亏损500万美元，负债超过3000万美元，还积压了大量的库存，包括价值数百万美元的过时服装面料。
当时的布鲁克斯已经多年没能实现预期业绩，整个行业都知道其处于困境中。
吉姆·韦伯回忆：
“更糟糕的是，在100美元以上的高性能运动鞋市场上，竞争激烈的都是可见技术。
在每个价格区间和零管渠道中，布鲁克斯的销售额都排在第6或第7位。”
他给布鲁克斯制定的新战略是：加大高端产品的研发投入，同时通过调整分销体系，聚焦定向营销，不是供任何人的休闲使用，试图成为最受跑步者认可的高性能跑步装备公司，高度聚焦在高利润、高性价比的跑步装备上。
在那之后，布鲁克斯还面临过“赤脚跑步潮”给跑鞋行业带来的巨大质疑和市场流失，但是他们抓住了重新发明高性能跑鞋的机会。
迈克尔·波特（Michael E.Porter）著名的竞争“五力模型”和三大竞争战略中就有关于这一战略的描述。
布鲁克斯的战略方向，既不是追求性价比的规模化市场战略，也不是强调高附加值的差异化市场战略，而是针对细分领域市场的“利基市场”战略。
把中国市场作为30-50年的长期战略
吉姆·韦伯当时还要求布鲁克斯控制库存，通过按时开发和交付产品来提高现金流和利润率。
因为错过全价销售的时间点，会出现过剩的库存，进而会降低产品的利润率和用户对产品的价值感知度。
为此，布鲁克斯取消了50%的产品线和40%的零售合作关系。
聚焦高性能跑鞋的一个关键结果，是重塑了布鲁克斯中等价位的稳定系跑鞋——追岚系列（Adrenaline GTS），为企业往后10年的增长提供了资金。
一直到今天，这个系列依然是布鲁克斯最畅销的稳定性跑鞋。
随着低利润产品的退出，布鲁克斯专注于实现自己的盈利增长，并逐渐建立起一条“护城河”。
布鲁克斯放弃生产和销售75美元以下的所有鞋子。不久后，公司就实现了既定的业绩目标，团队也获得了很久以来的第一笔奖金。通过清理过剩的、老化的库存，并不再投资无利可图的廉价鞋子，布鲁克斯获得了大量现金。
2004年，布鲁克斯营收同比2003年增长26%，引起市场广泛关注。也是在同一年，因为看中其在高性能跑步产品方面的领导地位，罗素运动以1.15亿美元（9倍于布鲁克斯的息税折旧摊销前利润）的价格收购了布鲁克斯。
2006年春天，吉姆·韦伯成为布鲁克斯CEO的5年后，罗素运动被伯克希尔收购加入了鲜果布衣。
到2014年布鲁克斯创立100年之时，其营收已经增加至5.48亿美元。
2021年，布鲁克斯完成了吉姆·韦伯多年前的10亿美元计划，共营收11.3亿美元。当时的“十亿美元俱乐部”很稀有，加上中国的品牌，全球也就二十几个。
自2018年以来，布鲁克斯的复合年增长率超过14%，其收入和现金流的复合增长甚至可以与喜事糖果媲美！
在伯克希尔提交给SEC截至2024年6月30日的季度报告中可以得知，布鲁克斯的收入在2024年的前六个月比2023年增加了12.3%，带动了伯克希尔消费品领域的收入增长。
不过，作为一个仍在增长期的跑鞋品牌，2023年布鲁克斯5%的个位数增长是略显缓慢的。
今年新继任的CEO丹·谢里丹 (Dan Sheridan) 曾在采访中表示：“中国是全球跑步参与度排名前十的市场。对布鲁克斯来说，在中国的发展有一个30年到50年的长期战略。”
今年二季度，布鲁克斯在上海开了大陆第一家门店，他们还计划在北京和广州也开设首家店面。
百年老店布鲁克斯能否撬动中国市场，我们正在见证这个过程。
吉姆·韦伯从巴菲特和芒格身上学到的
2022年吉姆·韦伯讲述布鲁克斯故事的《Running with Purpose》 出版，近期湛庐出品的中文版《这就是布鲁克斯》也已上市
“吉姆的激情故事将激励你，就像它在2012年激励我一样，让我意识到他会让布鲁克斯成为伯克希尔的独立明星。”
——巴菲特
吉姆·韦伯想让伯克希尔了解和跟踪自己的业务所需要的全部信息，就问巴菲特和格雷格·阿贝尔，希望收到关于布鲁克斯的哪些信息。
巴菲特回答：
“把损益总结表的首页以及你认为重要的信息发给我。”
巴菲特让吉姆·韦伯独立处理布鲁克斯其他员工的薪酬问题，无须向伯克希尔发送费用报告。
芒格经常把“值得信任的无缝网络”作为人生追求，伯克希尔的企业文化也反映了这一观念。
“我所体验到的文化是鼓励和支持。巴菲特投资的是人，他让他们自己经营。”吉姆·韦伯描述这种感觉。
后来他提议伯克希尔在布鲁克斯成立一个顾问委员会，这个想法受到了巴菲特的支持。
如今，阿贝尔也正在向伯克希尔的其他子公司推荐这种做法。这个委员会的好处是：伯克希尔给予布鲁克斯信任和责任，以及一群顶尖的人才。并且在布鲁克斯面对挑战和机遇时，帮助其磨炼思想并给予指导。
2014年，布鲁克斯100周年的纪念大会上，巴菲特又被问及：为什么要把布鲁克斯从鲜果布衣中剥离出来，使之成为一个直接向他汇报的子公司？
巴菲特以自己特有的内布拉斯加州式的坦率说道：
“布鲁克斯是一家非常优秀的企业，它有太多的优势，不适合成为鲜果布衣的子公司。我无意冒犯鲜果布衣，但我发现了布鲁克斯正在做的事情，它应该成为一家直接由伯克希尔管理的子公司。当未来布鲁克斯取得成功时，坦率地讲，我功不可没！”
接着，他谈到了自己的另一个商业框架：企业建立“护城河”的重要性。
“如果你有一座经济城堡——布鲁克斯就有一座——就会有人试图把它从你手中夺走。这时企业需要做两件事。
首先，你需要有合适的骑士守卫这个地方，我们已经找到了合适的骑士。（瞥了一眼吉姆·韦伯）然后，你需要在城堡周围建一条护城河，你需要不断地把食人鱼、鲨鱼和蛇扔进去，因为人们会试图穿越这条护城河……
最终的护城河是一个伟大的品牌，但保护这条护城河，需要让这个品牌进入世界上每个跑者或潜在跑者的脑海，让他们对这个品牌有一个期望，然后满足于这个期望。
如果你这样做了，护城河就会不断扩大。人们总是想要跑步，他们想对所有知名品牌有所了解。你希望他们对布鲁克斯的看法是，它能激发出他们最好的一面，为他们做最大的努力，这样它就不会让他们失望。如果你这样做了，那就前途无量了……
跑步将永远伴随着我们。世界上会有越来越多的人爱上跑步。这种需求永远不会消失。我们必须鼓励这种需求，并以某种方式满足它。跑步是如此根深蒂固，我们不必担心这门生意会消失。”
在《这就是布鲁克斯》这本书中，吉姆·韦伯还分享了自己从伯克希尔学到的经验，他尤其欣赏以下几点：
诚实正直
巴菲特告诉高管们，要在自己雇用的人身上寻找三种品质：智慧、活力和正直。他补充说，如果没有最后一个，就不要为前两个操心了。
芒格则有他的用人ABC法则——避免傲慢、官僚主义和自满。
巴菲特还告诉吉姆·韦伯，首席执行官也是首席风险官，因为风险不是可以委托给别人来处理的东西。“不要做任何你不希望在日报头版看到的事情”。首席风险官的职责包括聘用高度正直、认真负责的人。
赋能文化
伯克希尔每年都会召开一次经理人年会，日程中包括午餐会和就相关商业话题展开的CEO小组讨论。2013年吉姆·韦伯第一次参加这个会，一边是汉堡，另一边是沙拉，没有幻灯片，没有电子表格。巴菲特只是站起来花了几分钟强调整个企业的好年景，感谢每个人的努力。
作为美国最重要的企业之一，伯克希尔年度唯一的一次商务会议持续了大约10分钟。
留在你的能力范围内
有一次年会上，巴菲特看到自己的三家家具企业的管理者站在一起，“我希望你们不是在谈论协同效应，因为我收购了三家伟大的企业。我不希望它们变成一家。”
他让每家企业做自己的事情。这不是一个团队，而是一个积极经营业务的组合，而且行之有效。
赞扬
巴菲特和芒格总会给予伯克希尔的约60位管理者和CEO以热情洋溢的反馈。会上，他们的面孔都会被投影出来，巴菲特和芒格真诚地感谢他们。如果在年度信中被提及，那将是对他们增值业绩的一种褒奖。巴菲特总是喜欢公开表扬和私下批评。
永久性
在巴菲特的信件里和伯克希尔1996年的“股东手册”中，他讨论了一个具有财务实力的永久家族给予其并购企业的礼物。
在伯克希尔，没有金拉米牌式的管理行为（即每次都放弃最没有前途的业务）。与银行和华尔街分析师打交道的日子已经永远结束了，对于想要继续参与经营的少数人控股企业或家族企业来说，伯克希尔是一个独特的收购者。
吉姆·韦伯的领导力：专注、好奇和信任
我们还从吉姆·韦伯的这本自传以及他近几年的一些播客节目中，摘取了10条他关于布鲁克斯品牌建设和领导力的看法，非常有启发，分享给大家：
1、打造品牌的目标不是模仿竞争对手，而是在竞争对手已经拥有的优势中找到未被发掘的机会。
2、（有时在企业内部变革的）成功需要同时向前移动一堵砖墙，因为失败的方式有很多种。
3、每个行业都会发展出约定俗成的观念，而遵循它都会产生一定的风险。通常，它反映的似乎是市场领导者的成功之路，或者在销售中短期内可以轻易摘取果实的方法。
约定俗成的观念导致大家对显而易见的东西进行推销，而不是创造独特或令人信服的解决方案。
4、布鲁克斯将所有资源用于开发领先的产品和服务优质的客户，以及让跑者和有关键影响力的人对我们的产品和品牌产生兴奋。
5、布鲁克斯在鲜果布衣中可能是一个较小的业务，但我们遵守自己的纪律，以严谨的数据分析来认真工作。我们了解并掌握我们的经营数字，我们值得被信任并理应拥有自主权。
6、（私募股权的投资）是处于基金投资开始阶段还是即将结束阶段？目前的基金是盈利还是亏损？（了解）这些将对你了解可能有多少时间来扭转局面、建立你的业务和提供价值至关重要。
不要以为这些投资者会是你的朋友，他们是控制你的财务伙伴。他们的任务是获得回报，而你需要了解这对你的企业意味着什么。
正如巴菲特和芒格所言，你要争取到你应争取的股东，你可以而且也应该获得独立。
7、强大的领导力是一种在商业和生活中永远有价值的硬通货。真正的领导力可以提炼为三个关键词：专注、好奇和信任。
从布鲁克斯工作的第一天起，我就知道，为了生存，我们必须保持专注，而我作为首席执行官，职责是为团队扫清这方面的障碍。如果我不能明确重点，我就可能无法带领好团队。明确的目标加上持续的专注，会助你最终取得胜利。
好奇就是在不断变化的世界中破解谜题。没有什么是一成不变的，做一个学习者，而不是一个博学者。好奇通常能够折射出你在理解周围世界时的谦逊态度。解决客户的需求同样需要这种强烈的好奇。
在职业生涯早期，我缺乏同理心。我的情绪很不稳定，急于寻找正确答案。这通常意味着我只关心数字而忽略了一些人情世故。这些年来，我渐渐了解到，商业中每一个数字和每一件事背后都隐藏着人类的行为。成功需要与人们建立关系，这意味着人与人之间要产生信任。
8、一位首席执行官需要秉持六项领导力原则：
1）拥有一个利基市场：进入一个细分市场，同时，通过业务的不断增长并持续提供优质利润来追求卓越；
2）打造“护城河”：创建一个独特的、可防御的品牌主张。从用户那里获得的信用是衡量其实力的标准，也是企业可持续成功的必要条件；
3）拥有盈利能力：应将盈利纳入自己的商业模式。如果成功，它可以创造一个投资飞轮来加强你的护城河；
4）没有执行力的愿景是海市蜃楼：如果没有行动的支持，梦想和计划就毫无意义；
5）真诚地领导：专注、好奇和信任是与人沟通的基础，要以尊重、正直和谦逊的态度对待别人；
6）终极优势是强大的文化。
9、伟大的品牌在理性和情感层面上都能与用户的头脑和心灵相连接。特别是在高性能跑步装备中，产品的购买是基于个人需求的理性水平。
如果产品有效，信任会随之而来。但当跑者选择穿着某个品牌进而忠诚于它时，你就知道他们已经超越了理性的信任，进入了感性的依恋。他们穿着特定的品牌，不仅仅是因为它有效，而是因为它向世界表明了他们是谁。
10、（对优秀领导力的最大）误区在于，你可以通过指挥和控制来真正创造文化价值。如果你想吸引优秀人才，你就必须创建一个“北极星”（目标），为这些人创造目标、使命和机会。
2024年3月12日，布鲁克斯宣布，担任了23年CEO的吉姆·韦伯卸任。其实早在2017年，吉姆·韦伯就已经被确诊了食管癌。
抛开商业宣传的导向，吉姆·韦伯的故事，读起来是很有感染力的。不仅因为他在布鲁克斯还在为生计发愁时所体现出来的积极拯救一家企业的魄力，还有他在患癌之后，积极去跟周围每个人包括巴菲特沟通自己病情的勇气。
这种感染力，尤其从他两年前在“ACQUIRED”播客中的分享，能看得出来。
确诊后，一开始他也震惊和恐惧，但是马上他就想起来对自己影响最大的那本书——维克多•弗兰克尔（Viktor Frankl）的《活出生命的意义》。
弗兰克尔观察到，生活不仅仅关乎幸福，还关乎意义和影响。
“你是生活在对可能失去的东西的恐惧中，还是为可能拥有的东西而战？“吉姆·韦伯不想生活在恐惧中，而是要向前看，他相信明天就在那里——“为了我的儿子们，为了我的孙子们，为了我的妻子，为了和我一起工作的人。”
第二次手术后的两周，是他60岁的生日。在家庭聚会上，他分享了自己的真理：
“我们都需要享受这段旅程。生活中的幸福并不来自结果……生活就是每天和你周围的人一起沉浸在旅程中。目标和快乐来自人与人的连接，以及日复一日地为他们而存在。
最后，每天都要积极向上。积极的情绪会传递正能量，让每件事情变得更好。一个月至少吃一次奇多（膨化食品）……找时间开怀大笑，玩得开心。
生活是美好的。”
—— / Cong Ming Tou Zi Zhe / ——
编辑：伊娜
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