一年过去了，新紫光集团在经历了艰难的资产重整后，焕然一新。与旧时的模式和经营方式作别，新紫光以全新的思路、布局和企业文化展现出鲜明的对比。让我们从细节中揭示新老紫光的差异，看看新紫光是如何与往事作别，并实现华丽的转身。
首先，旧紫光以高负债、大举收购的方式盲目扩张，而新紫光采取稳健的经营策略降低负债。旧紫光长期依赖高杠杆率和负债率经营，频繁进行大规模收购，这使得其被贴上了"买买买"的标签。虽然并购在一定程度上带来了积极效果，某些半导体企业在相关领域已初具竞争力。然而，大规模举债收购最终导致了旧紫光陷入破产的困境。
相比之下，新紫光集团不再采取激进的产业并购策略，而是将重心放在降低负债率、优化产业结构和稳健经营上。经过一年的经营管理优化，新紫光集团整体营收增长近20%，利润大幅提升，从亏损扭转为盈利，现金流状况良好，有息负债降至原来的三分之一左右。
其次，旧紫光盲目追求多元化，而新紫光专注于主业。随着疯狂收购步伐的推进，旧紫光一度控股300多家企业，参股1000多家企业，并投资涉足与主业无关的领域，导致资源分散和浪费的问题。
相反，新紫光集团聚焦智能科技主业领域。通过资产重整，新紫光果断剥离了无关业务，彻底处理不良资产，并将产业版图划分为移动通讯、存储、汽车电子与智能芯片、材料与器件、高可靠芯片、信息通信基础设施、信创与云服务、金融及其他八大业务板块。此外，新紫光还在多地低调开展产能建设，以确保智能科技供应链的安全和稳定。
此外，旧紫光注重财务投资和野蛮生长，而新紫光注重投后管理，强化协同。旧紫光通过资本运作方式迅速扩大规模，但由于业务版图扩张速度过快，集团无力消化整合，导致野蛮生长和自我毁灭。新紫光则注重精细化管理，积极推动"大研发、大制造、大市场"战略。通过集团层面的研发协同、产能建设和市场整合，新紫光实现了更高效的资源配置和协同效应。
此外，同时，旧紫光的管理方式较为粗放，权责划分不清，内部管理混乱，缺乏有效的监督和约束。而新紫光则优化了公司治理结构，建立了业务总部、赋能总部和管理总部三大总部体系。业务总部负责制定集团的战略发展方向和规划，支持核心重点产业公司的业务运营；赋能总部协调内外部资源，为产业公司提供产能保障和技术支持；管理总部则负责集团和下属企业的财务管理、人力资源管理和法务内审管理等职能。通过这种有序、健康、高效的管理结构，新紫光实现了核心管理团队的优化和资源配置的协同。
最后，旧紫光更加个人化，缺乏有效的团队合作，决策过程缺乏科学论证和民主决策。而新紫光注重核心管理团队的建设，引进了具备丰富产业和投资背景的专家型人才，同时吸纳了优秀的业务骨干和产业公司管理人才。通过优秀的核心管理团队，新紫光实现了长期激励机制，激发团队的创新活力和合作精神。同时，新紫光计划推动优秀产业公司上市，并制定股权激励计划，使公司的长期发展与团队的收益紧密相连，实现了上下同心、同舟共济。
一年的时间里，新紫光集团在重整后实现了巨大的变革。通过稳健经营、优化产业结构、强化协同和优化管理结构，新紫光成功摆脱了困境，焕发出勃勃生机。面对未来，我们期待新紫光集团能够继续坚持洞察力、信任和执行力，为行业的进步和社会的发展做出更大的贡献。
