就在几天前的5月17日，美国彭尼百货（J.C.Penney）爆出因无力承受负债而申请破产保护的消息，一时间让人惊呼。
——惊呼的原因并非其多达9万名员工的体量，而是其长达108年的历史。因为，百岁意味着这家总部位于得克萨斯州的零售商，“挺过了大萧条，却没熬过新冠”。
100年来，全球经历的几大经济危机中，论持续时间、影响范围以及强度，位居榜首的非大萧条莫属。这场肇始于1929年，发源于美国并扩展至全球多国的萧条，绵延长达十年之久，影响堪称惨烈。后人形容为“股市财富如水般蒸发，挤兑、倒闭等连锁反应像瘟疫一样传播。”
而由企业破产/裁员导致预期悲观、消费不足，又反过来进一步引发企业破产/裁员，再导致更进一步的消费不足，如此螺旋通缩如魔咒一般循环。据统计，美国经济大萧条期间，多达32000家企业倒闭，近10000家银行破产！美国失业率达到25%，加之大量的临时性低薪工作，相当于有近50%的人力闲置。能想像吗？街头的流动水果摊摊主，许多是从前的商人和银行家，而高层酒店的功能，除了住宿，还延伸到用于跳楼。
此次新冠疫情，尽管眼下看来影响尚未达到如此程度，但全球经济亦遭受重创，世界主要经济大国的数据几乎都出现了大幅下跌。美国一季度GDP降幅已达约5%，和1929年—1933年期间的降幅相当。
危机总让人胆寒，但危中亦有机。在曾经那场旷日持久的大萧条中，也不乏勇敢而睿智的企业和企业家，他们沉着冷静，成功熬过漫漫寒冬，甚至逆势而上，反而发展壮大。
他们是怎么做的？或许你也可以。
神奇的斯隆，有准备的通用汽车
站在历史的通道上方俯视，通用汽车可谓生不逢时。它诞生于福特推出T型车的1908年。
众所周知，作为划时代的明星产品，T型车通过砍掉一切非必须功能，及采用流水线压缩生产过程成本，在竞品价格2000-3000美元时，其售价已经做到850美元，此后一路下降至240美元。依靠高性价比这一杀手锏，福特一举将原本属于高端人群消费的汽车送到了寻常百姓家。到1926年，福特在美国汽车市场的占有率已经高达60%。
而在此期间，通用汽车则因疯狂扩张深陷危机，并被迫易主，在1920年时转移到杜邦家族手中。那时的通用，长期投资多，短期收益少，各事业部自由放飞，导致原料采购远超所需，库存失控，现金短缺，贷款达到了8300万美元。
但转机正是由此开始的。
杜邦的经理人入驻之后，开始着手构建统一的财务控制系统，并迅速开展库存整顿。到1923年，艾尔弗雷德·斯隆出任通用汽车总裁，更给通用带来了脱胎换骨的新变化。日后被称为“杜邦分析法”的财务控制模式开始被更广泛地运用，投资回报率成为公司衡量各业务的准绳。同时，“集中控制下分散经营”的组织机构模式也开始施行，总部掌握大政方针，具体业务则交由各事业部负责。
整治的效果是立竿见影的，仅以总库存周转率为例，1921年，为每年2次左右，第二年就翻了一番，提升到4次；到了1926年，则接近再次翻番，达到每年7.5次。
在内部管理之外，斯隆对市场的判断也相当精准。他认为，T型车尽管拉低了拥有一辆汽车的门槛，但消费总有分层。因此，他精心布局细分市场，按照不同价格区间，推出雪佛兰、别克4系、凯迪拉克等共计5大品牌、6种车型。且超越敞篷的T型车，首次推出封闭车身。后续又发展出“年度车型”，着力让汽车外观越来越时尚。
如果说，T型车是让汽车作为一个基本交通工具最大化地覆盖人群，那么，斯隆则是让通用汽车突破了交通工具，满足了人们对汽车更高和更多元的期待。
在经销商关系上，斯隆也下了一番大功夫。通过大量的实地走访和调研，他于1927年宣布构建全新的“经销商-制造商”关系。并开始用行动证明，怎样才是将经销商视为战略合作伙伴。这包括帮助经销商进行市场渗透、库存管理，开发适用于经销商的标准会计系统，帮助经销商提升经营能力。以及对于有能力但缺资金的经销商，真金白银地加以扶持——据说，为了挽救几家濒临破产的经销商，通用曾付出过20万美元的高昂代价。
内外的一系列变革举措不仅为通用汽车带来了新生，更促使其迎来大幅的飞跃。1927年，T型车停产。次年，通用替代福特，成为美国汽车市场的龙头老大，且通过几年的努力，全球化扩张已小有成效。
当1929年大萧条到来时，通用汽车管理根基坚实，大后方稳定，且已与经销商构建起“共融共生”的关系，拥有最亲密的硬核战友，同时通过全球化分散了市场风险。可以说，彼时的通用汽车，已经成为一个拥有强大战斗力，且能迅速反应的企业。这一切，都为其从容应对大萧条构建了最有利的基础。
大萧条爆发伊始，通用汽车迅速关闭了部分工厂，也进行了部分裁员，重点缩减了高端品牌的产量，且将高端汽车的价格一举降低了70%，以降低库存。同时将部分零件多品牌共享，以进一步减少库存成本，随后开始积极进军低价汽车市场，并持续加强研发和设计，提升企业竞争力。1929年—1936年，通用汽车共推出6款新车，应用了7种划时代意义的新技术。
除此之外，在危机中，通用汽车还通过并购、多元化投资整合企业资源。在汽车业务之外，将储备金投入到无线电、飞机、航空、柴油发动机等领域。
快速且顺应市场的反应，使得通用汽车在大萧条的每一年都实现了盈利，而且只有一年利润率不足10%。可资对比的数据是：在1929年到1932年间，美国汽车销量削减了75%，汽车制造商半壁彻底坍塌。而整个大萧条的10年间，破产比例也高达1/4—1/3。
果断狙击的百事可乐，营销求新的宝洁
如果说，通用汽车应对大萧条靠的是全面的战略部署和深厚的管理积淀。那么百事可乐和宝洁则是抓住萧条危机，单点突破的范例。
和通用汽车类似，百事可乐于1898年诞生时，比它大12岁的可口可乐已家喻户晓，在饮料界一家独大，此后30年里，迎接百事可乐的是不变的无情碾压。
但大萧条恰恰让百事可乐找到了机会。那时，因为经济乏力，人们生活窘迫，可乐成为精神上的寄托。百事可乐瞄准机会，开始以低价策略推广产品，把性价比做为产品标签，效果不错。
到1939年，大萧条临近尾声之际，更大的机会来了。这一年，老大可口可乐在市场上投放了上百亿只玻璃瓶——就是一直沿传至今，拥有独特流线型瓶身的弧形瓶，广告投放达到了惊人的1500万美元。百事可乐则趁机而动，推出大瓶装，容量比可口可乐多一倍，但价格相同。也即“花同样的钱，享受双倍的可乐”。
看上去只是简单的价格战，背后却是对可口可乐无法承担巨大迁移成本的笃定。因为此时可口可乐若以降价反击，不但将影响自身和分销商的利润，更要命的是会严重影响品牌形象。但若同样想在包装上做变化，也并不是个好主意。因为，这意味着从供应商到物流，到营销策略等，全部都要推翻重来。不但成本巨大，而且流程漫长。
就靠这一招，百事可乐在广告费严重不足（仅是可口可乐广告投放4%）的情况下脱颖而出，当年豪取20%的市场份额。
在百事可乐广告费不足的时候，以肥皂为主营产品的宝洁可没在广告投入上省一分钱。在熬过最初的慌乱之后，宝洁意识到，和昂贵的非必需品不同，即使经济萧条，人们总要使用肥皂。此时需要做的，只是让大家从我这里而非别处购买。
不消减广告费用因此成为宝洁在大萧条期著名的战略，当然，前提是寻求新的营销渠道。其中最典型的是商业广播。考虑到肥皂客户多为家庭主妇，宝洁开始赞助每日广播系列节目，后者的听众群恰是家庭主妇。1933年，宝洁推出第一个广播节目，首战告捷。全美的妇女都爱上了里面的女主人公。此后几年，宝洁火力全开，到1939年，其制作的广播节目已达21个。这正是“肥皂剧”的前身。
等到走出大萧条的磨难，宝洁非但没死，反而比之前活得更好，也因此被认为是1930年大萧条中战略最成功的公司之一。
你准备好了吗？
其实，还有更多的企业并未因大萧条而减缓行进的脚步。比如杜邦，被誉为“20世纪最重要的创新之一”的氯丁橡胶，正是由杜邦在大萧条期间的1931年发明，并于1937年正式推向市场。截至1939年，美国制造的每辆汽车、每架飞机都用上了氯丁橡胶部件。
一向以创新为DNA的3M，也同样在大萧条期间的1930年，发明了人类历史上第一款透明胶带。而因人们消费力大降，Scotch胶带成为家庭修补的最佳用品。大萧条期间，靠着透明胶带贡献的收入，3M逆势增长，营收规模扩大了3倍。
总之，人们普遍认为，大萧条印证了：虽然严重的经济衰退具有破坏性，但它也有积极的一面。著名的经济学家约瑟夫•熊彼特（Joseph Schumpeter）将其总结为：
业绩不佳的企业会被淘汰；资金从衰败的行业撤出，转而投向新兴行业；高素质的熟练工人会向更有实力的雇主流动。
——实际上，通用汽车在大萧条期间的壮大，就有大量弱势企业被淘汰的客观助力。历史经验证明，经济衰退同样可以为企业提供巨大的战略机会。
只是，你准备好了吗？
