疫情高峰已过，但大多企业尚属一地鸡毛。
之前标榜坚决不裁员的，未必就真的有能力兑现承诺；早先大幅降薪瘦身的，或许又在为人气的凋零而头痛不已。说到底，事情总是人做的，人少了转不动，但人多了又扛不动。更何况，人心善变，形势好时企业文化貌似坚不可摧，但“患难”一来，见的未必是“真情”，更可能是沉疴。
所谓企业家，在危机面前，看上去高高在上决定员工生死，实际上，是最脆弱和不知所措的一群。
踩刹车不是第一选择，但可以是个选择
一边直面月营收几乎为零，一边因裁员而辗转反侧，这恐怕是疫情期间不少企业家创业者的真实写照。
每逢大面积的经济危机，总有人呼吁企业不要裁员，众志成城、共渡难关。的确，不少著名企业在过往的危机中正是这样做的。2008年全球金融危机期间，日本京瓷甚至声明连钟点工都不裁，而且也真的做到了。据说，一位很有名的CEO曾直言：“裁员，只能说明领导者没有能力。”
不幸的是，我们不得不承认，“没有能力”的领导者为数不少。就在今年2月，清华、北大联合调研了995家中小企业。调研结果表示，如果不开工，其中34%的企业现金只够维持1个月，85%撑不过3个月。更要命的是，接近1/3的企业都预估因疫情会导致年收入腰斩或更惨。
抛开那些积淀深厚，危机应对能力极强的优秀企业，对大多数企业而言，在面临长期不可预判的危机时，谁还能说，裁员不可以呢？实际上，不但“可以”而且“应该”。相对于看上去更和谐的“共渡难关”，裁员反而是次中优选。
这是因为，所谓的“共渡难关”、“共同牺牲”，往往意味着各种形式的全员降薪，毕竟，即便手中尚有余粮，但在对未来的悲观预期中，任何企业都一定会未雨绸缪，同步开源节流。而正确的裁员，可以优化企业的人员结构，通过优胜劣汰让团队更加精干有力，但全体降薪则是变相的大锅饭，伤害最深的反而是那些最有能力的员工。短期之内，看似众志成城，可一旦战线拉长或者没有明确的时间点，企业就会陷入“不想要的走不了，想留的留不住”的两难境地。
瘦身的正确打开方式：结构化，盯紧人效
裁员不但可以，而且一旦决定，一定要稳准狠。最忌讳的是拖泥带水，半遮半掩，走一步看一步。可惜的是，大多数企业家恰恰是这么做的。
裁员毕竟代表着企业家“能力不足”，承认这一点需要足够的勇气。而要举起铡刀，把熟悉的人赶走，砍断其收入来源，更会给企业家带来深深的愧疚感。正因此，许多企业在裁员时会采用拖延策略，先少裁几个扛一阵，实在不行再裁几个。殊不知，裁员只要一开始，公司就会变得人心惶惶。在管理层看来，自己是在冒着风险尽力保住更多人的饭碗，被留下来的员工应该心存感激，比以往更加努力。但兔死狐悲、唇亡齿寒，不同的立场决定了，裁员的幸存者首先会想到的是“下一个会不会是我”，即将失业的忧虑，必将带来整体生产效率的大幅下降。
所以，当危机发生时，一定要尽最大可能做长期影响预测，一旦采取行动，别犹豫。在沟通时也应开诚布公。在能力所及之内，尽量善待被裁员工，提供给他们更多帮助。
当然，更根本的还是要明确裁员的目的是什么，和降薪一样，裁员也不能搞平均主义，给各个部门摊派指标。因为，裁员为的不是笼统地降低人力成本，而是要提升人效。
在这个方面，华为曾经的做法堪称范例。
许多人都知道，2002年，华为一度内外交困：在国内，“港湾事件”导致华为市场和人才双双受损，在国际市场，华为刚开始发力，尚处于亏损阶段，美国的干预则更添阻力。彼时，华为为确保现金流安全也做过瘦身，但并非是简单的裁员，而是实行了裁员、增效、涨工资三步结合法。
首先，裁员一定是结构化的，要确保裁掉的是不符合企业价值观或者不符合业务发展需求的人。同时配套组织架构的调整，聚焦核心业务，并通过智能化或对外合作等方式，让留下来的人做更有价值的事情，由此带来人均产出的提升。
接下来，为留下来的人涨工资就顺理成章了。所谓让3个人干5个人的活儿，发4个人的工资。尤其对一些身负要职处于关键岗位的重要员工，更要重点进行差异化激励。
裁员如此操作，谁该裁、谁不该裁明明白白，免去了员工内部无谓的猜疑。而且，留下的人能看到更可期待的未来，把心思更多放到工作上，达成真正的共赢。
疫情过后该怎么做？
二战时，丘吉尔曾有名言——不要浪费一场“好”危机。危机不但考验企业的员工关系管理，更是企业审视战略和业务的机会。简单的裁员只能短期治标，系统地解决问题方能固本。压力倒逼之下，或许能让许多之前冒进的企业回归正途。
当然，危机带来的借鉴还不仅仅如此。
比如，水库式经营。通俗地说，就是日子好时一定要存钱。这一经营术语来自稻盛和夫的京瓷。据说，哪怕七年没有订单，京瓷也能付得起员工工资。当然，一味地存钱违背企业的属性，但经此一“疫”至少足以证明，资金储备3个月显然是远远不够的。
此外，裁员不应该仅仅是企业在危机时的不得已之举，更应常态化。也就是说，即便外部环境正常，企业也应该时刻重温自己的核心价值观和管理标准。不合格的员工通常不是因为危机才不合格的，日常就坚持明确的衡量准绳才不至于在危机到来时手忙脚乱，这既是对企业的负责，也是对全体员工的负责。
灵活的薪酬制定同样被证明是抗风险的绝佳举措。
2008年金融危机时，曾有人研究过美国9家从没裁员过的公司。其中最长的不裁员记录在当时已经达到81年。他们的共同特征除了谨慎的财务战略、注重人力资本且与员工能有效沟通的公司文化，以及把好招聘关。还有非常重要的一点，就是在薪酬制定上十分灵活，并且始终以市场好坏为导向。
要做到这一点并非意味着大量采用兼职员工，或者随意调整薪资。其实恰恰相反，他们中的不少都采用了全员持股制度，在制度层面构建了起强大的利益共同体。
其实，在国内，采取类似方式的企业也不少。全员持股，意味着可以将固定薪酬的比例降低，员工的一大块收入都和分红挂钩。日子好时，大家有福同享，环境差时，也能做到真正有难同当。危机时，即便收入减少，但员工心理上的安全感依然在，这种心理的稳定性，对员工和企业都是巨大的财富，有助于大家齐心协力共同共克时艰，走出危机。
