在近来资本市场“债雷滚滚”负面消息轰炸之下，素有“危机感”的红星美凯龙董事长车建新终于痛下决心：卖掉红星资产！
3月30日，针对红星地产以200亿元的价格出售给远洋资本的消息，红星美凯龙官方回应媒体称，该消息系误读。双方确实签订了战略合作协议。根据协议，远洋资本战略入股红星地产获得18%股权，股权转让对价为人民币10.3亿元。令业界唏嘘不已。
业界普遍认为，缺钱是直接的诱因，此次交易是美凯龙因巨额债务而不得不出售资产的无奈之举。因缺钱而出售资产，车老板也并非第一人。前有万达，恒大与苏宁。
作为非头部“隐形开发商”，美凯龙近几十年“家居+地产”的商业模式一度玩得是顺风顺水。美凯龙一直没有停下“跑马圈地”的步伐，车建新曾在采访中表示：“别人节约的时候就是我扩张的时候。”
扩张要钱，就到处找钱，债务问题一直积压多年，近几年一直处于高负债的状态。公开报道显示，2020年，红星地产逆势加杠杆，豪赌土地市场近200亿。与此同时，车老板还以47亿元接盘融创出售的金科股份，这些股份随后被质押用于融资。坊间一度感慨，2018年后的美凯龙已不是过去的那个美凯龙了。
赌一把？或许以为疫情过了，房地产行情起来，升值的溢价可以覆盖掉原本存在的债务问题。奈何不如人意，债务问题反而滚大了，将原本的小裂缝，拖拉成了大裂缝。不得不“断尾”出售资产，美凯龙缘何走到现在这个局面？是没有看清大方向与趋势？未来还有出路吗？
若要勾勒企业如何走入困境，正如前面所说，很多剧本都是相似的。首先就是经营不善，用的人观念陈旧；其次就是多元化投资，很多钱打了水漂；第三就是对外部大方向与大趋势的估计不足等等。更主要的因素，还在于自己。
先来看其经营问题
红星美凯龙原本就做得不错，最广为人知的业务就是其家居板块。从1986年白手起家的家具作坊到接下来30年时间把家具店发展成家居卖场，而后又迭代升级成体验式的家具MALL，并有拥有两间“A+H”上市公司。能有今天的成就，与车老板早年踏踏实实做实业有关，这是不能否认的。
啥时候起，车老板的理念变了呢？听友人讲，几年前还在交大“中国CEO全球研修计划”时，他就是二期班上的“政委”，热心于指导同学搞资本运作，做投融资。“我们钱少，就跟他后面混混”，友人说。车老板的“朋友圈”估计也是在那时扩大了不少。此外，他还上过中南财经政法大学的EMBA。
理念变了。或许是尝到了上市融资甜头，美凯龙能做大做强，得益于上市融资这个杠杆撬动。红星美凯龙3月30日公告，截至 2020年12月31日，公司经营了92家自营商场，273家委管商场，通过战略合作经营11家家居商场，此外，公司以特许经营方式授权开业66家特许经营家居建材项目，共包括476家家居建材店/产业街。
在红星美凯龙的经营理念中，租地不如买地，“买地+建场+出租”的重资产模式是其发展的主旋律。这种方式在美凯龙的前期扩张应当说非常成功。主要依靠家居产业带动地产发展，获得成本相对低很多的地块，也让红星美凯龙从一家家居企业变成事实上的房地产开发企业。因为红星美凯龙在地产上的投入和资产规模远远超过了其家居业务板块。
而对于自己的卖场，近几年因为电商的冲击可谓惨淡来形容。3月30日公告显示，美凯龙2020年全年实现营业收入142.36亿元，同比下降13.56%。归属于上市公司股东净利润为17.31亿元，同比下降61.37%，归属于上市公司股东扣非净利润为11.62亿元，同比下降55.53%。
其次就是多元化投资，很多钱打了水漂
车老板一直也在尝试进入电商新赛道，不过也由于患得患失而错失了机会。据公开报道，2016年，红星美凯龙开启O2O战略，由原苏宁负责电商业务的高管李斌主导执行“互联网+”发展规划。2019年，正式推出“1001战略”，车老板为此烧掉了3000万，O2O战略产品开发运营耗资巨大，流量引入收效甚微。2017年，老车直接负责红星美凯龙商场营运管理及互联网营运管理工作。一年后，李斌离开红星美凯龙，红星美凯龙的互联网尝试无果而终。
据公开资料，2015年红星美凯龙组建多个投资团队，分别由管理层带队去市场上网罗项目，在产业链上下游深度布局投资。截至2019年末，投资公司数量已达94家，不亚于任何一家VC机构在家居赛道的投资布局。
但这些公司中，并非所有企业都能为红星美凯龙贡献收益。94家公司中，2019年真正实现盈利的公司有45家，亏损的有37家，盈亏不详的企业有12家。这些企业涉及领域以家居建材为主，但也不乏超越了产业链上下游领域，比如社区媒体、自动驾驶公司、生鲜平台等。
地产成为主要出血点
车建新对房地产风险并非没有警觉。2013年，车建新聘请楼超纲为首的中海系核心团队来管理红星地产。身家超过380亿的车建新，手中最值钱的也就是最重的资产——红星地产了。不是万不得已，车老板不会卖掉这个自己最看中的东西。另外，红星美凯龙旗下爱琴海商业集团虽有IPO计划却出于种种原因一直未能成行，短期内也无法融资变现。
红星地产拿地的特点是围绕家居卖场或者综合体，包括获得综合体周边的住宅项目。这就决定了其布局不是完全考虑地产的需求，而是包括了家居市场的布局考虑在内。我们能看出红星地产深度布局了二三线城市。很多很小的城市都有涉猎，包括大家众所周知的鹤岗。这些地产在疫情压力下市场恢复的慢，去化周期长。这就给红星企发很大的资金压力。
由于红星企发不是上市公司，其主要依赖红星美凯龙提供资金支持。因需要持续不断给地产业务输血，红星美凯龙负债规模也快速膨胀。截至2020年9月末，红星美凯龙债务总额达1860.8亿元，其中有息负债规模高达909.8亿元。此外，红星美凯龙大量资产也被质押。
国内地产公司目前主流的有两种经营模式：一种是最求高周转率，投资规模大、自有资金有限，那么资金成本高，要实现超越就必须在资金效率上做好文章，要么靠财务杠杆、要么靠经营性杠杆，且后者的作用更加突出。通常来说，“高周转”不是单独实施的，往往与高杠杆搭配。这种类型的企业有万科、碧桂园、恒大等。第二种是特定地产开发模式，就是建立综合体，持有或特许运营方式。这种类型的典型的企业有：万达、苏宁、远洋地产等。
红星地产是两种模式的困难兼而有之。二三线城市的去化周期长，给资金形成了巨大的压力。更不幸的是中国所有的商业综合体或商业地产公司在商业模式上还没有完全打通，没有类似RETTs这样的出口通道，意味着企业的自有资金、外部投资和溢价无法收回，不能折现，资金全部堵在最后一个环节，变成沉淀成本，它的出路还是上市。卖掉红星地产，是不得已之举，剥离掉重资产，更适合轻装上阵。
长期来看，大环境留给房企的容错率将大幅下降，只要走错一步，就可能无法挺过难关，也不能指望一些“白衣骑士”来驰援，还是要靠自己，“断尾”才能走出曾经的“路径依赖”。退一步做做减法，进行必要的战略收缩，“下半场”的出路就是盘活存量资产，踏实搞好经营才是王道。
