太平人寿总经理张可“致敬改变”:企业成功并不是改变环境,而是改变自己

太平人寿总经理张可“致敬改变”:企业成功并不是改变环境,而是改变自己
2018年11月02日 19:23 保险了没

“可以说企业发展所面临的竞争环境从来就没有让人高枕无忧过。”张可以“致敬改变”为主题,回顾了自己20年的保险生涯,结合执掌太平产险、太平人寿阶段的实战经验,提出“成功并不是改变环境,而是改变自己”的观点。

“开始是环境逼着你变,不变就活不下去,慢慢地,改变就会成为一种习惯;然后自己再主动跳出舒适区,迎接挑战,成功自然就找上门来了。”

怎样去改变?张可提出了三个重点:观念先行、组织跟上、文化引领。

产险改革经验:

跳出旧思维,找到新的突破口

关于观念先行、思维破局,张可提到了太平产险曾经的做法。他称,必须扔掉“旧地图”,寻找“新大陆”;必须跳出旧思维,找到新的突破口。

他回忆道,当年刚去太平产险的时候,公司已经亏损得非常厉害,而集团对产险提出的要求是:“必须尽快扭亏为盈,实现持续盈利!”如果没有改变,集团下达的“死命令”就会沦为一纸空文。

如何改革?张可说,针对公司当时总分公司管理脱节,前后线也脱节的情况,经过调研以及寿险一些好的做法,其最后决定打造太平产险强大的总公司。其大胆启动了产险“前后分开、左右分开”的营销体制改革,业务上推行集中管控和垂直管理,财务上推行全面预算管理和决策单元管理,改革绩效考核方案,多措并举之下,公司综合成本率持续下降,在其离开太平产险时已经连续三个年头实现盈利。此后连续多年实现承保盈利、业务发展持续跑赢大市。

可以这样说,当年太平产险改革的成功经历给予了张可后来参与太平人寿“三年再造”许多的经验和信心,是“三年再造”的一场预演。

太平人寿组织破壁三把火:

一线放权、后援上战场、干事者得利

张可2012年回到太平人寿,与2007年去太平产险的处境相当类似,太平集团更提出了“三年再造一个新太平”的目标,要在三年之内对总保费、总资产、净利润三大核心指标同时翻上一番。这在当时正处在行业极低迷的情形之下,确是不易。

“无法改变环境,那就改变自己。”张可称,当时的太平人寿内部管理僵化,对市场变化反应也极不灵敏、部门之间沟通很不顺畅、后援支持已经完全跟不上业务发展的节奏、分公司对总公司的服务的不满情绪在激剧增加,各种矛盾已经从萌芽状态累积到了严重阻碍公司发展的地步。

怎么办?经过反复思考研究之后,我们决定先拿组织制度开刀——以客户为导向,重构了公司“权、责、利”的分配机制,打破“部门墙”,让所有人拧成一股绳。

首先,给一线放权,让听得见炮火的人做决定。让公司的指挥权不断前移,让一线优秀的将士可以有权力、有能力灵活机动地做决策。

比如在产品设计上,让业务人员成为产品经理,直接参与产品开发。同时要求产品开发人员直接深入到业务一线,充分听取团队负责人、一线业务人员的意见,确保产品开发充分反映市场的真实需求。

比如在内部管理上,切除中间梗阻,缩短决策链条,最大程度给一线松绑放权。包括对业务品质好、服务时间长的金牌业务员放宽核保权限,对于信息更改等低风险的保全需求,直接让业务人员在移动端完成,等等。

同时,后援上战场,构建“响应炮火”的保障体系。以前精算产品部门不背业绩目标,产品卖不卖得出去,都是业务部门的事。结果导致产品与市场脱节,公司一个产品卖10年。很多业务人员都在吐槽,别人用的是冲锋枪,我们还是小米加步枪,好不容易冲锋枪“开发”出来了,但是仗也早已经打完了。这样的情况,何谈高目标?

有压力才能出绩效。以考核为突破口,我们制订了新的考核办法,从总经理开始,不管前后线,所有干部都要共同承担业务指标,达成不好,大家切身利益都有损失,后援部门不再是避风港。

最突出的是,把产品部门往市场一线靠,收入与业绩挂钩,让他们也要扛责任。现在精算产品和业务人员坐在一个桌子上讨论,半天就把过去半年的流程走完了,而且既满足了客户需求,也跟上快速变化的市场节奏。“给我印象很深的是,2013年我们一个新产品一天就卖了20个亿,而我们以往一年才能卖到31个亿,业绩就是这样在各部门的共同协同之下创造出来了。”

与此同时,其还有一个判断,未来寿险经营除了拼队伍、拼产品,更拼后援服务意识和服务能力。太平人寿果断提出“后援离市场、离一线有多近,公司就能走多远”、“决不能让队伍在前线流血流汗,回到公司还因后援的服务态度和效率再流泪”的理念,所以我们当时作了两大改变:管理理念上变管控思维为支持思路;流程设计上简化前端环节,把复杂的事情留在后台做,让前台服务更快捷。

此外,让干事者得利,用合适的人做合适的事。公司调整了激励政策,业务条线管理者的奖金和业务挂钩,下不保底、上不封顶,这样就把大家干事创业的积极性给调动起来了。

要想公司“活”起来,一定要让管理者都“动”起来。太平按照“能者上、庸者下、平着让”的原则,全面调整了用人机制。记得2013年出台的新制度,规定条线后三名分别调职、调薪和下课,分公司一把手如果有两个指标排名靠后,也有相应惩罚,这在当时对所有高管的触动都很大。

“我们坚信猛将出于基层,同时大胆任用了一批实战经验强的年轻干部。”张可说,公司现任高管团队基本都是从业务一线一路打拼上来的,今天获得“杰出校友奖”的程永红总,也就是那个时候提拔上来的,因为各方面表现都非常突出,就被提拔晋升到了总公司,成为了分管业务的经营班子领导,这么多年来一直做得都很出色。

价值观和文化,

是公司基业长青的灵魂

张可还提出,一个变革,刚开始是转换思维、调整组织,这些看得见的东西推动着公司前进,并影响着人的观念和行为,形成共同的价值观。而看不见的价值观和文化,正是公司基业长青的灵魂。“我们持续丰富企业文化内涵,逐步地形成了太平独特的文化基因。”

包括,“二次创业”的激情,容错试错的创新意识,极致的效率文化等。

张可说, “快”是太平很重要的一个发展理念,凡是跟不上效率的观念、人和事全部都改革,不换思想就换人。

改变从领导开始,以前一个签报经常要拖上一个月,甚至不知道流转到哪了,后来要求公文日清日检、后台实时监控;对服务效率,我们也是步步紧逼,梳理流程“堵点”,限期改进。通过整改,公司运行效率大大提升,公文流程缩短到3天以内,每年产品开发数量从10款增加到40款,理赔更是大大提速,进入到了以“秒”记速的时代。

目前公司整个都呈现着高速运转的状态,不管市场有多困难,都能够拿出有效的策略,快速应变。今年年初,行业发展突遇“寒冬”,公司在第一时间作出反应,前后线站在一起,拿出一切资源冲业务,不到半个月就出台了产品、人力、财务、运营全方位支持方案,快速上市了新产品,引爆市场,充分展现了太平这个团队的管理素养。

这些年来的实践给我们一个深刻的感悟:变革是公司发展的根本动力。变,可能会冒风险,会经历无数的艰难,但如果不变,躲在旧思想的“围墙”内,那就只能等着对手攻城略地。

“未来,太平的变革只会加快不会放缓。”张可说。

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