花小钱也能办大事，华为供应链是怎么做的

最近，小巴关注了很多公司新品发布会。

拿华为来说，在发布手机的时候，华为会介绍自己的CPU来自海思、高通，存储来自三星和美光，镜头来自索尼，屏幕来自京东方、LG……一部小小的手机，竟然涵盖几百家供应商。

英国经济学家马丁·克里斯托弗早在1992年就提出——“21世纪的竞争不是企业与企业之间的竞争，而是供应链和供应链之间的竞争。”通过一个个发布会，小巴已经感知到了供应链领域的竞争压力。

那么，华为供应链是如何做到这么强大的？我们先从供应链说起。

供应链不太好理解，小巴先给你讲一个案例：

假设你的领导交给你一项任务，公司里没有可以做这个任务的人，那么你就有两个选择：一是招聘新员工；二是找外包。

在这时候，你需要计算“成本”，即完成这项任务是外包划算还是招人划算。如果你选择了外包，这个外包公司或这个人，就是你的“供应链”。

在企业的发展过程中，有些企业发现管理外包比管理自己员工要困难，因此逐渐取消外包，自己养团队；还有些企业仍然通过一个个外包公司承接自己的一些业务。当企业在对这些外包公司进行管理的时候，其实就是“供应链管理”。

用专业的表达方式，供应链就是一个产品到达消费者手中之前所涉及的原材料供应商、生产商、批发商、零售商以及最终消费者组成的供需网络。

供应链的好处是，它能在一定程度上降低成本。而把供应链管理做很好的公司，能够获得一定的竞争优势。

举例来说，在消费电子领域，苹果的供应链管理就是其竞争优势之一；在汽车行业，丰田就是一家通过供应链管理获得竞争优势的公司；在服装行业，ZARA是一家通过供应链管理获得竞争优势的公司；零售行业的沃尔玛也是如此。

因此，供应链管理，其实是我们需要了解和学习的知识。

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供应链不只是一条“链”，供应链还是一个生态系统。让这个生态系统保持高效运转的秘诀就是管理。

在业界，华为的供应链管理非常出名。

数据表明，2018年华为在全球范围内的供应商和合作伙伴过万家，分布于半导体、电子元器件、原材料、软件开发、生产代工、工程服务、物流服务、综合采购、行政采购等领域，其中核心供应商有一百多家。

2018年华为采购额达到670亿美元，其中110亿来自美国的供应商。2018年除中国区以外，华为在欧洲、墨西哥、巴西、印度设有四个海外供应中心，将华为的产品和服务供应到全球170多个国家，服务于30多亿人，接近世界人口的一半。

这么一个庞大的体系，想要管理好，真的不容易。

因此，华为的供应链管理也经历了好几次变革。最开始华为是集成供应链管理，将中国总部的内部不同职能部门和供应链部门通过IT系统连接起来；随着华为不断国际化，华为也建立了全球化的供应链管理体系，打通供应链体系，逐渐建立多个海外供应中心；现在，华为终端的发展，华为从To B到To C的转变也让华为建立起To C的供应链管理体系。

任正非说：“供应链只有一个，关系着公司的生命，一旦出问题就是满盘皆输。”

供应链是一个涉及多方的体系，供应链管理也是一门跨学科的专业，涉及的课程包括经济学、管理学、金融学、会计学、管理工程学、运筹学、数据挖掘与分析、商务英语、经济法、商业伦理、社会经济统计等多门学科。

成为一名供应链高手和专家，需要多种技能和多种知识储备，以及长年累月实战经验的积累。在这里，你需要掌握几个理论。

比如说，你需要掌握控制关键点原理。

这个概念是指管理者尽可能选择关键点，把主要影响因素或起关键作用的因素作为控制点，控制住了关键点也就控制住了全局。

控制关键点原理是控制工作的一条重要原理。

举例来说，供应商的生产运营活动需要管理的细节和方方面面实在是太多了。对于一个运营管理人员来说，他必须要学会抓住关键点进行管控。比如说，一个项目0点上线，那关键点是项目本身的完成度、相关人员安排是否到位等。

大项目对人、机、料、法、环这五大要素进行管理，每天只需要跟踪投入、产出和出货这几项数据指标基本就掌握了生产状态。

打蛇只要打七寸，擒贼先擒王也是这个道理。

在我们的《华为供应链管理》中，辛童老师会详细讲到如何找到供应链管理的那个关键点。

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