文 / 巴九灵（微信公众号：吴晓波频道）
“卓越只是一种过于静态的观念，而世界实在变化太快了。”全球管理学大师汤姆·彼得斯曾说过这样一句话。
2020年，对于企业来说都不容易。困难之下，不进则退，企业更要向优秀企业学习。
10月22日至23日，890新商学将发起“企投名企行”活动，走进中国500强企业吉利集团和华立集团。
或许，很多人已经听过这两家名声在外的浙江企业了。
吉利集团是一家世界500强汽车企业，以并购沃尔沃、宝腾、戴姆勒等多家国际汽车品牌闻名业界；华立集团则是一家以医药为主、多元化投资的中国500强企业，市值超百亿。
今天，我们来着重讲下吉利集团的全球并购经验，以及华立集团多元化布局的经营理念，提前给大家备备课。
吉利向左：“1+1＞2”的并购
吉利高光时刻，无疑是以18亿美元低价收购国际汽车品牌沃尔沃的时候；但其实吉利收购马来西亚汽车品牌，扩张东南亚汽车版图，也堪称经典。
2017年，吉利集团收购马来西亚DRB集团旗下宝腾汽车49.9%的股份，成为宝腾汽车独家外资战略合作伙伴，此举被媒体解读为吉利进军东南亚汽车市场的重要信号。
宝腾汽车于1983年建立，由马来西亚首相主导开创，曾于1993年占据马来西亚73%的市场份额，不过从2012年开始，宝腾连续5年亏损。
2016年，宝腾汽车的市场份额下降到12%，亏损高达18亿元。这个曾经被马来西亚人引以为豪的国家级汽车品牌，风光不再。
对此，吉利集团为宝腾制订了重磅“七星战略”，即围绕人才、渠道、产业链、工厂改造、新品开发、成本、质量七个方面，对宝腾汽车进行全面的改造和升级。
以人才为例，吉利邀请在东风集团曾有30年管理经验的李春荣担任宝腾汽车的CEO。同时，安排优秀的技术团队支持宝腾研发体系，遇到问题，国内工程师第一时间飞往工厂。此外，还安排专业的工程师入驻，帮助宝腾汽车培训工人，搭建更接近国际化水平的零部件体系。
此外，吉利还在工厂的现代化打造以及供应商体系打造等诸多方面注入心血，全方位地帮助宝腾转型升级。
经过三年的努力，宝腾汽车销售突破10万辆，首次实现扭亏为盈，也成为吉利集团未来拓宽东南亚汽车市场的一张“王牌”。
可以看出，吉利并购企业并非只是简单的“买入”，更重要的是，吉利将新技术、新理念、新资源注入宝腾血液中，实现双方的优势互补，达到1+1＞2的效果。
除了宝腾外，吉利还通过并购或入股注资的形式，将沃尔沃、路特斯、戴姆勒、美国太力飞行汽车等国际品牌纳入囊中。
在本次游学活动中，我们还将深入地了解到更多吉利整合国际汽车的品牌案例，汲取人才、产品、销售等多方面的整合经验，帮助企业破局2020。
华立向右：自力更生的多元化之路
不同于吉利集团优秀的全球并购整合经验，华立集团寻求的是多元化布局的投资理念。
一开始，华立集团是一家从竹制品起家的小作坊，1971年转型生产仪表仪器。那么它是如何发展成为一家以医药为主业，连续多年蝉联中国民营500强的企业呢？
改革开放伊始，经济环境宽松，作为华立集团前身的余杭仪表厂发展却陷入困境，汪力成临危受命担任厂长一职。
当时，许多地方慢慢放开了承包责任制。胆子大的汪力成为了寻求突破，签下了杭州余杭的第一份承包责任制合同，第一年，敢想敢做的汪力成就带领仪表厂的员工超额完成了签订任务。
不过，在当时计划经济的氛围下，很多企业都是实行统购统销的政策，小仪表厂要拿到大订单并不容易。汪力成开动脑筋，选择主动上门推销产品，搭建全国销售团队，成功让余杭仪表厂在1993年全国电能表行业排名中位居第一。
然而，汪力成并不满足于此：“当时电表行业趋于饱和，快碰到天花板了，如果安于现状，公司将走下坡路，华立集团必须要拓宽更广阔的市场。”
所谓“船小好掉头”，但一家几十亿元的电表企业要掉转“船头”，寻求广阔航道并不容易。
2000年初，当时正值中国互联网兴起，对于公司转型，华立集团讨论出两种意见，要么做IT，要么做医药行业，集团内部两种意见无法统一。汪力成表示以五年为期限，亏损金额控制在2亿元内，哪个项目发展得好就选哪个项目作为集团主业。
五年之后，华立的医药产业销售做到了30多个亿，IT项目做到10多个亿，加上互联网竞争激烈，但是医药项目入门门槛高、竞争壁垒高，最终，汪力成确定华立集团以医药为主业，放弃IT行业。
时至今天，不仅是医药，华立集团的业务版图不断扩大，涵盖仪表及电力自动化、新材料、国际工业园区等多个产业，市值超百亿。
10月22日至23日，我们即将正式启程，实地探访吉利和华立这两家优秀企业。
本次活动由企投导师带队，眼见为实，与集团高管零距离交流，深入探讨企业经营中的痛难点，学习浙江名企的资本与战略思维，真实地感受中国500强企业的发展脉搏。
市场瞬息万变，企业经营要面对的困难不计其数，一不小心企业就极有可能经营不善甚至倒闭，加入本次890新商学“企投名企行”活动，吸收优秀企业经营的宝贵经验，打造真正核心竞争力。
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