新国货创业者和过去有多不同？丨吴聊

有人曾经和吴老师说：吴老师，你现在是网红财经作家。

听到这个评价，吴老师心情有点复杂，不知道这到底是一句赞美还是批评。

这些年，一些新崛起的国货品牌，如小仙炖，完美日记，钟薛高等，也有过类似的心情，它们在这一两年迅速崛起，与销量一起崛起的，还有围绕在它们身边的争议。

有人为它们所代表的国货复兴拍手叫好，有人也不免质疑它们只是靠营销炒概念。

这种自带话题流量的新国货品牌，就此被叫做网红品牌。

但是当它们进入到商学院的研究范畴，又能带给企业研究者如此之多的惊喜：一些巨头企业因为它们的到来，感受到了所谓“王朝的崩塌”。

6月15日中午，最新一期《吴聊》，吴老师找来了品牌营销专家崔洪波老师、小仙炖鲜炖燕窝创始人苗树，他们在一小时四十一分钟里，从小仙炖的创业故事出发，就当下中国创新品牌的崛起进行了深入探讨。

新国货是怎么杀出来的？

吴晓波：今天这个话题挺有意思的，叫做《创新品牌的快乐与烦恼》。

这些创新品牌有一个非常大的特点，是很多行业看上去已经是铁板一块了，还有一些行业很多年都是死气沉沉，但是因为这些新的国货创业者进来以后，一下子把市场给激活了，而且它们在很快的时间内，有些只在3～5年时间内，冲到品类的第一名，这个是我觉得我们今天特别值得讨论的事情。

崔洪波：有一句话叫时势造英雄，就是一个时代，它一定会推出来一些代表性的品牌。今天的新国货，它不仅是一个新一代消费者和一个新的国货品牌的问题，还是一个新时代的到来。

我们往前去翻，比如说我们看二战，其实是美国货全球化的时代，美国大兵带着可口可乐、万宝路香烟、汉堡就开始走向全世界了，它是那个时代所带来的。

二战之后，日本货和韩国货就开始全球化，尤其是上个世纪60年代以后。比如丰田造车造得很晚，那个时候它就算“新日货”，因为汽车是由美欧长期主导行业秩序的。而丰田实际上是一个做纺织机的，到了第二代非得要创业去搞汽车，结果只用了30多年时间，成为了世界汽车行业的第一。

吴晓波：以前日本有一个叫民艺理论家叫柳宗悦，他到东京参加一个展览，展览上很多日本生产的商品。随后他在《朝日新闻》上写了一篇文章，说看完后很生气，因为他发现它们所有的产品长得都是欧美的风格，他问道：既然是日本的产品，为什么长得跟欧美的产品一样？

于是，人们开始去挖掘，花了十几二十年的时间，慢慢地形成了今天我们看到的日本商品。这种审美上的迭代、品类迭代在这以后大规模崛起。如今的中国非常像日本那个时期。

崔洪波：我觉得可能更像的是80年代。就优衣库、无印良品这一部分，然后包括汽车、服装、饮料食品就开始全球化发展。所以随着国力强盛后，中国品牌有了自信，这是一个大背景。

被称作“网红品牌”是表扬还是批评？

吴晓波：我们编导最初想给这期节目定标题是“网红品牌的快乐与烦恼”，但你们提出，可不可以不要叫我们网红品牌，我们就叫创新品牌。

我觉得，这其实代表了一种自我认知。

比如说很多影视明星会说，你不要叫我明星，你要叫我演员；很多做企业的人说你不要叫我生意人而要叫企业家。仔细想想并没有太大的区别，但这里面就是在自我认知方面，对它有一个新的定位。

苗树：很多人说我们这一代兴起的品牌都叫网红品牌，我们也承认这一点。但我们的理解是，网红是一个阶段，我们不以网红为目标，我们追求的是一个长红品牌。

崔洪波：其实没必要去纠结这件事，我觉得网红是结果，每个品牌其实都希望成为网红，但是最重要的是品牌两个字——是因为你不是想做网红，而是想做品牌，只不过今天这个品牌的标志是网红，但明天后天可能就是长青品牌。

许多品牌对于“网红”是一个又爱又恨的心理，谁都想成为网红成为话题中心，因为这意味着会带来很多免费的流量。

吴晓波：人家对我说，吴老师你现在是个网红财经作家，我有时候心里也会咯噔一下，不知道他到底是在表扬我还是批评我。

崔洪波：这恰恰是这一代品牌的一个特征，上一代没有基础成为网红，因为没有网。那时候只能依靠传统媒体，靠投电视广告，而这一代品牌有一个非常鲜明的法则——就是说你是先从网红先从聚合互联网的口碑开始崛起。

从小仙炖看新国货创业的四个特点

吴晓波：新国货的发展还有一个很大的特点，就是这批创业者把一些看上去很古老很传统的一个品类重新做了一遍。苗树来说说看，当年为什么会把燕窝用这样的方式重新做一遍？

苗树：首先我太太是燕窝的重度用户，林小仙——大家都知道我们创始人叫林小仙，其实我算是联合创始人，我是公司的CEO。

吴晓波：你对自己的定位非常准确（笑）。

苗树：小仙创业之前吃燕窝就吃了8年，然后现在是15年的燕窝重度用户。当初我们两个选创业方向的时候，就是想把这种中式滋补的健康品质的生活和文化，从一些区域性的浓度变成让全国人民都享用到。后来我们就选择燕窝作为切入点，因为当时觉得我们两个人创业就要聚焦。切入我们认为最好的那个点，把它做扎实做好。

吴晓波：当时创业资金多少钱？

苗树：创业的时候是把我在深圳的小房子给抵押了——100多万，然后我们两个从原公司也都辞职了，专心all in就干这事。

吴晓波：是在哪一年？

苗树：2014年，2013年我们就有这个想法。

吴晓波：你看这一波都是2014、2015年。

苗树：第一个月卖干燕窝还挺好的，卖了30多万。

崔洪波：所以那时候他就在家里自己炖，他自己也是用户。

吴晓波：有个前提你得喜欢这个事儿，你得信这个事。

苗树：第一个月我们卖了30多万，但在客户回访时发现，80%的用户都没有食用，嫌麻烦，所以我们当时就做了一个结论，干燕窝不做了，虽然好卖，但是客户难以吃到，这和我们的初心不一致，我们就开始探索了鲜炖燕窝这个路。

崔洪波：他是先从发现了一个产品的痛点开始。

吴晓波：他最早就跟以前不一样，以前消费者在哪里我不知道，现在他知道。

崔洪波：所以他有共创的意识。

吴晓波：我们今天实际上是个创业分享课。我们可以了解这么四件事。第一，这件事情是自己喜欢的事儿；第二，创业一开始就找到一些种子用户，来判断创业早期的方向对不对、需求是真需求还是伪需求，创业者和消费者有一个共创的过程；第三，它重新定义一个品类，原来有干燕窝有即食燕窝，它创新一个品类，叫做鲜炖燕窝。

第四个我觉得很好，它叫小仙炖，创始人叫林小仙，而品牌名称叫小仙炖，通过创始人人格化品牌。这个品牌就做得很极致。

苗树：因为我们要用人格担保给产品背书。

从外卖模式到工厂是怎么实现的？

吴晓波：当年怎么攻克技术问题？

苗树：最早我们是借鉴了外卖的方式，大概做了两三个月，口碑很好。

但两三个月之后，我们觉得这样还是不对。

因为我们刚创业的时候，比较感性，说要做个百年品牌、要改变行业，但如果是这样的厨房是做不成全国品牌的，开多少店、品控怎么办，都是问题。

于是，我们就请了食品专家。食品专家告诉我们应该去建中央工厂，通过这种食品生产线的方式，然后把产品标准化、控制食品安全。实际上在我们面前特别难的一点就是我们的行业从来没有人做过鲜炖燕窝，我找不到任何一个参照物。

吴晓波：他把外卖模式做到工厂这一关特别难。

苗树：当时食品专家给我们推荐，有一个做其他食品的企业，它的工艺跟我们很像，看能不能合作。

崔洪波：是大锅炖吗？

苗树：还真不是大锅。

我们燕窝是先精准投料灌装到这个瓶子里然后封口，在炖煮的设备里连着这个瓶子360度转。为什么我们把这个瓶子设计成像一个小炖盅，就是传达一个理念——手工炖燕窝。

这也来自小仙的炖煮经验，因为我们煲粥熬汤都要搅一搅，试验后，最后发现匀速地旋转，能达到同样的效果。

吴晓波：整个生产线和工艺都是自己弄的？

苗树：其实还是站在前人的肩膀上，我们参照了即食燕窝的生产，在它基础上又做了很多创新；同时还引入了C 2 M模式，就是用户下单，我们给用户鲜炖，我们工厂每天就是接单再炖，没有库存，今天炖的今天全发出去，到现在都是这样。

吴晓波：等于它早期就变成了一个订单工厂，你拿到订单再来生产。

崔洪波：这种模式非常轻，基本上没有什么库存压力。

吴晓波：我就很好奇难道第一天就能实现这样？

苗树：其实我从外卖那天它就是这样。

崔洪波：它一开始就是用柔性生产的方式去做的。这个和传统不一样，传统品牌如果要这样，就需要改生产线，甚至整个生产逻辑要变。类似小仙炖这种开创了一个新的品类之后，它后面要做一系列的创新去支持它。

吴晓波：建立壁垒了。大公司往这个方向转的时候，它的逻辑要变掉，原来我生产线做一批燕窝，就需要打广告做营销把它卖掉，到现在就倒过来，先要消费者把订单给我，我再下料。

崔洪波：这种过程开始的时候会很难，而且关键没有标准，还需要去克服各种难度，但是解决了之后，就慢慢建立了第一条壁垒。另外很重要的一点是，对于大公司来说，一个将近百亿规模的公司，不会把一个2亿的公司作为参照系，这就给这类小创新公司营造了一个空间。

吴晓波：今天，即食燕窝的国家行业标准有了吗？

苗树：还没有，现在还在联合行业推动这个事。

吴晓波：所以你知道它有多新。

崔洪波：都是企标。

苗树：今年初我们已经联合产业链上下游联合发布制定了团体标准。

吴晓波：什么叫团体标准？

苗树：就是我们参与起草的企业公认的。

吴晓波：这叫做商人契约，对吧？

苗树：对，我们小仙炖7年来，不是说我们一个企业能做好的，它需要物流的帮助，再比如做一个瓶子、一个盖子，它都是创新。

我们行业里从来没有一个企业把这一个玻璃瓶做成这样的，像炖盅和碗的形状。我在跟我的玻璃瓶供应商谈的时候，他们也会有难度。他永远认为做标准的模具是最安全、最容易批量生产的。

崔洪波：他可能都不理解你，最开始最难的是怎么让人相信这件事情是可以的。我估计很多包括你去找工厂的时候，他可能就会说这是反常识的、不对的。

吴晓波：要么下100万单。

崔洪波：要不你给我大订单，我就听你的。

苗树：你一个早期公司这点单，我凭什么帮助你。开始就是这样的，后来我们都一个个把它磕过来了，我反复去跟人讲我们创新品类的价值和理念，我说未来我们一定是这个行业最好的，你跟我合作，我一定未来给你带来巨大的回报，确实后来是这样。

后来我们跟大家公开我们的供应链，我们燕窝行业的人都去找他合作，他的生意也会越来越好。

其实最难的是跟印尼和马来西亚的供应商去谈原料的标准，尤其是前三四年我们销量还没有真正起来的时候，我们去跟印尼的源头说我有30项标准，你要在原来的基础上加20项或者什么样，大家都觉得很麻烦。

这一代创业者和过去的区别

吴晓波：（对崔洪波）那时候这对夫妻给你留下什么印象？

崔洪波：一对挺坚定和执着的创业夫妻，这是一个，第二个是有一点纠结。

吴晓波：那时候纠结什么？

苗树：那个时候我们是第一次创业，我们对商业的认知，对这个品类的空间、到底能不能走，就我知道这个产品和服务是我喜欢的，是我的客户喜欢的，但是它怎么去引领行业，包括这个行业的标准怎么建设，我们认知里都不存在。

吴晓波：什么时候觉得这件事靠谱了？

苗树：大概在2017年。2017年我们去中国的8个代表性城市做调查，因为我们发现燕窝跟中国的城市GDP排名很接近。

吴晓波：所以第一批用户基本上是跟城市有关系。

苗树：当时我们问了所有人，大家都不知道什么是鲜炖燕窝，更不认识小仙炖，但是当我们把鲜炖燕窝这种方式告诉他们，以及把干燕窝、即食燕窝放在他们面前的时候，90%多的用户都会坚决选择鲜炖燕窝。

这次调查给了我们很大的启发，因为消费者他不懂下一阶段的需求，但是当你创造属于他的这种解决痛点的需求时，他会买单的。当时这8个城市的消费者给我们的回答让我很有信心，虽然所有人都不知道有我们在，但是我们看到未来应该是我们。

吴晓波：所以他们这一代创业者在品类创新上跟之前做品牌，最大的区别是什么？

崔洪波：我觉得有一个非常大的区别是出发点。过去的出发点是基于行业，比如说同行在做什么？最典型的娃哈哈，当年有一个定律，叫做跟进战略。它不去干第一桶金，因为娃哈哈的渠道非常强。那也就意味着它创新的代价很大，一个渠道动能一旦失败的话，就意味着这一波没了，就会很惨地收场。

吴晓波：它的办法就是你先试。要么变成先烈，要么变成先驱。先烈的话我就不用再试了；如果是先驱的话，我有两个优势：第一是渠道优势，成为先驱以后，我能够把渠道一下子直接压下去；第二我能够做广告，我来抢占你的认知，两件事一干，你从先驱变成先烈，然后就可以收割市场。

我一次一次地通过跟进战略，来把创新的风险给消化掉。

但这一轮难在什么地方？首先金字塔不见了，都是线上的；第二刚才前面讲到它的传播模型变了，现在要形成口碑，让人能够自主传播。

崔洪波：过去的时候它可以用渠道封锁你，比如说你今天做1个产品，你刚上架，你的竞争对手让你6个月没销量，你自然就从货架上消失了。所以，过去绝大部分时候大公司是厌恶创新的，它喜欢掌控秩序，它们那个时候只盯着竞争对手，它基本上是不会从消费者角度出发的。

今天我们整个环境改变了，比如说小仙炖，大家都是从一个出发点，从消费者的角度，从顾客的角度出发，正好就匹配了顾客真正的需求或者是痛点，但是大品牌在过去的时候，回应一小撮群体也不可能，所以现在就开始每个行业的王朝都在崩塌——你的渠道还在那，但是你的顾客没在，顾客不去那个渠道了，这是最可怕的。

还有一个我觉得最重要的是消费者改变。现在消费者有用户主权，我要买到我想要买到的所有的东西，而不是被这些品牌商所左右。所以这个叫时代的不同。今天，能够倾听客户声音的，会得到客户最大的拥护，客户一旦拥护之后会人传人，这是最可怕的。

吴晓波：今天其实是一个吴聊，同时也是一个商学院的案例课，这帮年轻同学能够用自己的勇气和力量把一个行业重新给想象一遍、重新做一遍。我们特别希望在这一轮的新国货运动中有越来越多的小仙炖这样的企业，能够讲好自己的故事，讲好中国品牌的故事。

整理者| 何梦飞|当值编辑 | 张文龙