如何用股权撬动3年10倍增长 | 产业创新营

演讲 / 王坤

整理 / 中德制造业研修院

晚清大臣曾国藩曾说：“利可共而不可独，谋可寡而不可众，独利则败，众谋则泄。”

意思是，利益不能一个人独吞，权力不能分散。如果独吞利益就容易失败，权力一旦分散，就像一盘散沙。

这句话同样适用于企业的管理，权力和利益可以激发员工动力，让员工更有激情地工作、让组织更高效地运转。

为了解决中小企业经营过程中出现的实际问题，中德制造业研修院自2022年起推出产业创新营，这是一门立足产业、聚焦实战、赋能企业家，帮助企业解决发展问题的企业微咨询课堂，采取“1+1+1”模式，强调对标—找差距、赋能—升思维与落地—找对策。

本期产业创新营的第三站由中德制造业研修院、激荡商学企投会、复旦大学创新创业学院、上海交通大学安泰经管学院创业导师王坤带来《股权顶层设计与动态股权激励》主题分享，其中涉及到股权的认知、顶层、逻辑以及方案等不同层次，旨在让来到现场的企业家拓展认知边界、改变顶层设计、落地实操方案。

以下是部分演讲精华：

什么是股权？

股权的实质是权利加上利益，本身并不复杂，复杂的是股权背后的争权夺利。所以企业家要理清楚，什么时候解决“利”的问题？什么时候解决“权”的问题？

首先解决“利”。

从公司业务板块来看，企业家要把业务分成，既赚钱又值钱的业务、赚钱不值钱的业务、值钱不赚钱的业务以及既不赚钱又不值钱的业务。比如，IBM把不赚钱不值钱的PC业务卖给联想，但是联想利用这块业务把自己变成了PC行业的头部企业。

划分之后，不同的业务模块再采取不同的股权激励。

从公司市值来看，有三个宏观因素影响公司的市值，分别是产业周期、交易市场以及资本周期。比如手机行业的产业周期，除非有革命性的技术创新，否则企业家现在已经很难进入。

除此之外，还有行业认知、行业阶段、战略选择、商业模式、领导团队、运营管理、股东背景、资本运作的能力以及财务模型等9个因素影响了一家公司到底值多少钱。

那么，如何让别人相信一家公司是值钱的？

如果有数据，企业家就用现在的利润以及未来的增长率等数据说话。如果没有数据，就需要用故事、团队以及未来的预期。如果不好讲故事，就需要找对标，比如告诉别人自己是这个细分领域的京东，不仅说清楚公司的定位，也能体现公司在行业的地位。如果都找不到，那就需要依靠创始人的魅力。

最后看“权”，利益可以分，但是权力不能分散，尤其是中小企业。一个中心是忠，两个中心是患。就像柳传志所言，做决策要分成听多数人意见、与少数人商量、一个人拍板三个阶段。

因此，企业家一定要把握住三条线，第一条线是创始人的权利最好超过67%，能决定公司重大事项；第二条线是，公司日常经营等一般事项，过半生效；第三条线对创始人来说，是一条底线，股权权利绝对不能跌破1/3。

一个很有效的方法是三权分立，分开公司的所有权、收益权和控制权，可以保证公司不断融资后，权力依然集中。

例如采用有限合伙企业的方式，按照身份分成普通合伙人，负责管理、少量出资，承担无限责任以及有限合伙人，不管理，主要出资，承担有限责任。两者之间的逻辑是，不管有限合伙人有多少股权，但不管理，把权限给普通合伙人。

另外，常见的股权表现方式本质上就三种，第一种是实股，法律上完整、真实的股权；第二种是期权，协议约定的股权获取权；第三种是虚拟股，协议约定的收益权，通常有分红权和增值权。

如何用股权实现增值

清楚股权基本情况后，我们要思考到底一家企业如何做到10倍的增值？首先需要考虑8个问题：

▶▷10年后行业格局是什么？企业想处在什么位置？

▶▷未来企业有什么战略机会，这个机会为什么是机会？这个机会怎么支撑战略？

▶▷赢的关键是什么？决定性因素是什么？路径是什么？

▶▷要定三年目标，三年一个台阶，三年十倍的路径图能不能画出来？

▶▷实现目标的关键障碍是什么？需要什么资源和能力？

▶▷如何补齐？主要战场、关键战役是什么？

▶▷把行动计划分解到年、月、周。

▶▷公司的组织怎么保障目标的实现？

这8个问题的答案其实是商业计划书，能解决投资人对公司股权的疑问。

与此同时，企业家可以从产业机会、要素势能、股权撬动、战略引领、组织支撑、人才驱动以及领导力6个角度进行思考如何实现增值。

比如说产业机会，2005年左右，京东、天猫等公司开始往全品类扩张，让消费者一站式购物，但是当当网仍然聚焦在图书上，最终错过发展机会。

因此，企业家要及时构建全视角的产业机会地图，一张包含上游、下游的纵向图以及一张学习对标的横向图，企业家才能明白应该学习谁？超越谁？提防谁？

而公司要实现3年10倍的战略目标，就要建立起自己的竞争优势，本质是把人才、技术、资金、供应链、渠道、流量等关键要素进行有效组合，股权是整合这些要素的杠杆，市值则是支点。

股权激励的设计方案可总结为“1234” 模型。

▶▷一式是持股方式，涉及到用什么股权激励模式，可以分为直接持股和间接持股，间接持股可通过持股平台、信托基金以及代持等方式。

现在的持股平台又有三种形式，包括有限责任公司、股份有限公司以及有限合伙公司。因为有限合伙企业的税收跟个人直接持股差不多，所以企业家经常使用它。

▶▷二源是股份来源以及资金来源。

股份来源既可以存量转让，也可以增量入股。比如原来的股本是1000万股，再增加发出来100万股，总股是1100万股，相当于稀释。

▶▷三定，定人、定量、定价，是整个股权激励方案中的核心。

定人可以从岗位层级、岗位类别、重大贡献、难以监督、难以替代以及历史贡献六个维度来看。例如，同样是总监，也分前台、中台、后台以及核心岗、重要岗、一般岗、常规岗等岗位类别，企业家可以分配前台是1.5、中台1.2、后台1.0，如此就拉开差距。

定量很大程度上取决于企业到底想对标谁。

假设，这个岗位要对标市面上年薪200万的岗位，但现在企业家只能给100万，另外100万则可通过股权的方式。

再假设，现在企业不分钱，但是后面靠股权变现。如果企业家跟员工说，在公司工作10年，能拿到的股票相当于10倍到20倍的年薪，也是有员工愿意的。

基本上按照公式：个人分配系数＝个人岗位层级系数*个人岗位类型系数 *历史贡献系数，就能算出该给员工多少。

比如说从岗位划分，专员级是1，主管级是2，经理级是6；再从岗位类别划分，前台1.5、中台1.2、后台1.0；再从公司年龄划分，每一年加1%或者每一年加1000股，15 年封顶；最后看重大贡献，如果是特等贡献，相当于总监级配股，一等贡献是经理级配股。

最后怎么定价。公司定多少？如果公司是靠估值来做股权激励，最好是投资人1块钱一股，企业家跟员工2毛、3毛甚至1毛。如果公司是靠分红，要让员工的投资回报在20%—30%。

▶▷四变是调整、转让、退出、继承。

股权激励要想做得好，一定是调整到位，而调整就需要考核，避免吃大锅饭。考核是从公司级考核以及个人级考核两个维度，很容易拉开员工之间的差距。

总结一下，一个好的股权激励方案就是要让员工有参与感，参与方案的制定，他们才会有公平感以及有价值感，感觉到股权激励是有效果的。

本次课程为期三天，我们先走进杭州湾方太集团和公牛集团两家标杆企业，与企业高管面对面交流团队管理、文化塑造、股权激励等话题，揭秘方太“身股制”与公牛“战略驱动的文化理念”。

此外，王坤老师还通过理论与案例的方式，为创新营学员系统、深入地讲解股权顶层设计与动态激励方法论，并且组织了微咨询课堂，通过研讨、交流、点评的方式，为学员提供初步解决方案。