“十四五”时期，是国资国企改革从“三年行动”迈向“深化提升”的关键阶段。作为首都食品供应保障的主力军和市属国有资本投资公司试点，首农食品集团立足于服务国家战略和首都功能定位，将企业改革作为推动高质量发展的“关键一招”，在优化布局、强化创新、完善治理、激发活力上全面发力，不仅实现了自身的提质增效，更为新时代国企改革提供了鲜活的“首农样本”。
服务大局“苦练内功”
经营质效与核心功能双提升
作为资产规模超千亿元、产业横跨“从田间到餐桌”全链条的大型国有农业食品企业，首农食品集团始终牢记市委市政府赋予的职责定位，始终牢记国企肩负的三大责任，始终牢记集团的主责主业，坚定担当“首都食品供应服务保障重要载体、食品安全行业表率、食品产业发展核心主体”的功能使命。
五年来，首农食品集团改革步伐坚定。一组数据勾勒出其“量增质升”的轨迹：截至2024年底，集团资产总额、所有者权益较2019年分别增长28.08%、19.79%，在宏观经济承压的背景下保持了稳健增长。更为关键的是，其经营性现金流由负转正且增幅达10倍以上，“有利润的收入、有现金流的利润”经营理念深入人心，财务“三张报表”持续优化。改革释放的红利直接体现在市场竞争力上：“首农”品牌价值首次突破千亿元，三元、大红门、华都、花桥入选第三批“中华老字号”，市场认可度与影响力同步攀升。
成绩单的背后，是一条清晰的主线：始终将国企改革置于服务国家粮食安全、乡村全面振兴、首都民生保障等宏观战略中谋划和推进。从落实“藏粮于地、藏粮于技”战略，到在京津冀协同发展中布局产业链；从疫情期间稳价保供的“逆向而行”，到承担重大活动食品保障的万无一失，改革让首农食品集团的核心功能更加凸显，实现了经济责任、政治责任与社会责任的有机统一。
布局优化“瘦身健体”
主业竞争力在“进退整合”中淬炼
首农食品集团坚持改革刀刃向内，按照“一企一业、一业一企”原则，推动产业布局加速向粮食安全、食品供给等关系国计民生的主业聚焦，国有资本配置效率显著提升。
“进”而有为补链强链。充分发挥国有资本投资公司平台功能，积极利用资本市场，围绕主业开展战略性并购。全资收购英国樱桃谷农场公司，将流失海外一个多世纪的北京鸭优质种源成功收回，极大丰富了我国种鸭战略性资源储备，成为我国动物育种行业第一次成功的跨国收购。同时，在玉米精深加工、可降解生物材料等领域加大投资，生物科技板块成为行业领先者。
“退”而有序轻装上阵。对不符合企业战略定位和主业范围的坚决退出；对不符合首都城市战略功能定位的坚决退出；对扭亏无望长期亏损企业、效益低下高负债企业、低效无效资产坚决退出。将企业压减与亏损企业治理、“两非”“两资”“僵尸企业”清理一体化推进。退出各类劣势企业550余户，法人户数减少45%，甩掉“包袱”，止住“出血点”，高质量发展的基础更加稳固。
“合”而有力握指成拳。对同质化业务进行大规模专业化整合，将原有的15家粮食企业重组为2个子集团，将3家肉类企业整合为全产业链的专业化肉类子集团。通过一系列重组，二级企业数量从76家整合至24家，形成从育种、种植、养殖到加工、贸易、终端销售的完整食品产业链，主业集中度和资源配置效率显著提升。
创新驱动“科技强链”
新质生产力在“顶天立地”间孕育
面对种源“卡脖子”问题和消费升级趋势，首农食品集团将科技创新作为改革的根本动力，致力于从“产业科技型”向“科技产业型”跃迁。
在“顶天”层面，集团勇担种业振兴重任。牵头组建“北京生物种业创新联合体”，建设运营“畜禽分子育种数据中心”。瞄准种源自主可控集中攻关，绘制第一张北京鸭基因图谱，开发我国奶牛育种领域首款拥有自主知识产权的“龙牛”芯片，培育出“红、粉”系列5个具有完全自主知识产权的蛋种鸡，助力我国畜禽育种全面进入基因组育种时代。集团种鸭育种规模稳居世界第一，蛋种鸡制种规模位列全球前三，种牛冻精国内市场占有率全国领先，彰显了硬核科技实力。
在“立地”层面，创新成果加速转化为市场竞争力。集团食科院的“培育肉”技术国际领先；翠湖农业创新工场建成京津冀最大单体智能连栋温室，展示了高效设施农业的“北京样板”。更为重要的是，创新机制得以重塑。集团整合原有50多个创新平台，积极探索“揭榜挂帅”攻关机制，集中力量突破关键核心技术，构建了“资源统筹、专业分工”的研发体系。“十四五”以来，集团新增专利730件，累计有效专利1320余件；国家级高新技术企业由17家增至28家，创新生态日益活跃。
治理提升“授权赋能”
现代企业制度在“形神兼备”中筑牢
改革能否见效，治理是关键。首农食品集团将完善中国特色现代企业制度作为改革的重中之重，推动各治理主体权责透明、协调运转、有效制衡。
“两个一以贯之”有效融合。集团修订完善党委常委会、董事会、经理办公会议事规则和“三重一大”决策制度，全面实现党建入章程、前置研究清单化，进一步厘清各治理主体的权责边界，确保了党委领导核心、董事会决策中心、经理层执行主体不缺位、不越位。
董事会建设规范高效。集团对子企业董事会建制务实优化调整，以规模、业务类型、决策事项、风险防范等要素为依据，一企一策，将符合4种可不建立董事会情形的企业改为执行董事，将符合6种外董不占多数情形的改为外董不占多数，缩短决策链条，提高决策效率，逐步构建与企业规模、经营模式相匹配的治理体系和运行机制。市国资委董事会工作处在调研集团时，对子企业董事会落实6项职权、规范向经理层授权的做法给予了高度评价，认为“实现了董事会授得下、经理层接得住”。
市场化经营机制改革直指活力核心。集团在各级子企业全面推行经理层成员任期制和契约化管理，在三元食品、首农股份、二商肉食等企业探索职业经理人制度，并初步在13家企业探索超额利润分享等中长期激励措施。糖酒集团、首农股份等企业开展“全员竞聘上岗”，打破“铁交椅”，形成“能者上、平者让、庸者下”的用人导向。这些机制变革，让“管理人员能上能下、员工能进能出、收入能增能减”在三项制度改革中真正落地，激发了内生活力。
资本运作“双轮驱动”
产业格局在“产融结合”下放大
作为国有资本投资公司，首农食品集团娴熟运用资本手段，为产业升级插上金融翅膀。
大力提升资产证券化水平。紧抓公募REITs（不动产投资信托基金）政策机遇，以旗下优质产业园区资产——首农·元中心（原三元牛奶厂旧址改造）为基础，成功发行北京市属国企在消费基础设施领域的首单公募REITs。这不仅盘活了存量资产，打通了“投融管退”闭环，更树立了城市更新投融资模式的创新典范，为首农产业园区的滚动开发提供了可持续的资金支持。
积极稳妥推进混合所有制发展。首农股份控制性收购“PIC中国”股权项目，通过并购获得全球领先的种猪种质资源和育种体系及技术，补齐集团种猪育种短板，推动企业行业影响力、核心竞争力、盈利能力和种源自主可控性的提升，为北京“种业之都”建设贡献力量。
为新征程蓄力
在实践探索中积改革之智
回顾“十四五”历程，首农食品集团通过改革实践获得四点启示。
一是坚持战略引领，确保改革方向不偏。集团的每一项重大改革举措，都紧密对标国家粮食安全、乡村全面振兴、京津冀协同发展等战略，以及北京市“四个中心”功能建设要求。这使得改革超越了企业自身发展的范畴，拥有了更高的政治站位和更广阔的价值空间。
二是坚持系统集成，确保改革协同高效。改革不是单兵突进，而是“转思想、深改革、促创新、防风险、强党建”的组合拳。布局优化与三项制度改革同步，科技创新与资本运作联动，把党建融入公司治理各环节，形成了强大的改革合力。
三是坚持问题导向，确保改革精准破题。无论是破解历史遗留的“僵尸企业”退出难题，还是针对不同子企业“一企一策”授权放权，或是针对种业短板集中攻关，都体现了以具体问题为靶心，用改革“手术刀”精准切除病灶的务实之举。
四是坚守底线思维，确保改革行稳致远。在全力推进改革的同时，集团始终将风险防控摆在突出位置。通过强化贸易业务管控、创新债券发行模式、完善合规风控体系，为改革系上了“安全带”，实现了高质量发展与高水平安全的动态平衡。
行至“十四五”收官，眺望新征程，首农食品集团的改革已进入新阶段。未来改革将更加注重提升核心竞争力和增强核心功能，在建设现代化产业体系、服务首都城市战略定位中展现更大作为。从改革重组中走来、在深化改革中壮大的首都食品产业航母，正以更加昂扬的姿态，向着具有国际竞争力、引领健康美好生活的现代食品产业集团目标破浪前行。
