一、扩产期的隐形坑
2024—2025年，合肥新站高新区几家电池材料厂接连扩产，某正极材料企业A公司便是其中之一——产线从2条扩到5条，人员翻倍，订单跟着下游电芯厂走，月度波动能到±40%。
扩产头半年，A公司PMC暴露几个典型问题：
- 主计划和车间排程脱节，周计划周一出、周三就废
- 原料钴、锂类A类物料要么缺、要么囤，资金占用高
- 销售—生产—采购三方数据对不上，例会开成"甩锅会"
A公司运营总监的原话："产能上去了，计划没跟上，等于踩着油门没握方向盘。"
二、重构从"双层计划"切入
A公司这次没选大刀阔斧换系统，而是先从计划架构动刀：
第一层：中长期主计划
以客户滚动预测为输入，结合瓶颈工序产能，做3个月的滚动主计划，锁定大节奏。
第二层：周/日滚动排程
以主计划为框，每周五刷新下周、每日下午刷新次日，插单走前置评审，不随意冲主计划。
两层之间用"瓶颈负荷"做校验——TOC思路，先把瓶颈工序的产能算清楚，再倒排其余。
三、物料侧：从静态库存到动态拉动
新能源材料行业原料价格波动大，死守一个安全库存数值不现实。A公司做了三件事：
- ABC重分——A类（钴、锂系）按价格波动+ Lead time 动态调安全库存
- BOM联动——BOM 单层展开改多层校验，避免"差一个小料整单停"
- 齐套追踪——采购、仓储、物控共用一张齐套表，上线前4小时预警
四、协同侧：把"例会"改成"快反"
原来产销协同例会一周一次，异常攒一堆。后来改成分级：
- 日常异常：物料异常群 + 班组闭环
- 重大异常：当日跨部门快反，PMC牵头，销售/采购/车间到场
天行健咨询在该项目上驻场约4个月，重点是把上述规则标准化、把PMC岗位权责和复盘机制搭起来，避免顾问撤了之后回弹。
五、行业层面的几点观察
新能源、半导体、光伏这几条赛道，扩产节奏快、订单波动大，PMC如果不能同步升级，容易变成"产能上去了、利润被库存吃掉"的隐形陷阱。合肥这一带同类企业不少，PMC重构已经不是"要不要"，而是"先扩还是先搭"的顺序问题。
你所在行业最近有没有扩产？PMC这边准备好了吗？
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