随着智能时代的发展，甚至整个社会的生产组织体系都会发生变化。
从这个意义上来说，肇始于工业经济时代的韦尔奇的管理思想和管理方法，不可避免的带有时代的烙印。六西格玛方法让我们觉得恍如隔世，在一些地方我们也不免嗅到一些与当今时代不相吻合的气息。
学习韦尔奇，我认为最重要的是，学习韦尔奇在面对快速变化的时代，敏锐识别危机，并动员和引导人们去解决棘手问题的能力。
去领导而非管理。
本文转载自微信公众号“夏虫爱吃冰”
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作者：夏英
3月2日，通用电气前董事长兼CEO杰克·韦尔奇去世，享年84岁。
杰克·韦尔奇被誉为20世纪最伟大的CEO。在执掌通用电气的20年时间里，公司收入从250亿美元上升到1300亿美元，净利从15亿美元上升到150亿美元，市值则翻了约28倍，从140亿美元到了4100亿美元。
通用电气为股东创造的年化回报（含股息）达到21%，而同期标普500的回报约为14%。
通用电气引领了那个时代的潮流，在杰克·韦尔奇退休的前一年，也即2000年，通用电气连续第三年被英国的《金融时报》授予“世界最受尊敬公司”的称号。
杰克·韦尔奇和通用电气的声誉都达到了巅峰。
2001年韦尔奇在1600万美元年薪的任上退休，并得到了美国有史以来最高的退休补偿，补偿金额达到4.17亿美元。
时代华纳的出版部门以710万美元的价格竞标获得了《杰克·韦尔奇自传》的出版。该书在全球的销售超过1000万册。
在中国，韦尔奇也受到追捧。联想的柳传志、海尔的张瑞敏、复星集团的郭广昌都是他的拥趸。
▲《杰克·韦尔奇自传》全球畅销。
那还是个崇拜职业经理人的时代。
今天的创业英雄贝佐斯，为了亚马逊的生死存亡彼时还在苦苦挣扎。拉里和佩奇在车库里创立谷歌才仅仅两年。马斯克要到韦尔奇退休的两年后，2003年，才创立特斯拉，而扎克伯格则在2004年创立Facebook。中国的马化腾和马云分别在1998年和1999年创立腾讯和阿里，两家公司都还在襁褓中。
▲杰克·韦尔奇被誉为20世纪最伟大的CEO。时代的聚光灯已经改变，我们还能够从杰克·韦尔奇身上学到些什么吗？
1935年，杰克·韦尔奇出生在一个美国爱尔兰裔工人阶级家庭，父亲在铁路工作，母亲是家庭主妇。
韦尔奇是这对夫妇的惟一孩子。他患有口吃，缺乏自信。母亲竭力敦促他去赢取每一个胜利，韦尔奇取得的每一个小小胜利，都得到母亲鼓励的重重拥抱。很难说“赢”的概念是否那时就已经融入韦尔奇的性格，可以知道的是成年后的韦尔奇多次公开表示：母亲是对他影响最大的人。
在一次接受《哈佛商业评论》的采访时，韦尔奇谈到，如果母亲还活着，他想给她买一栋好房子，然后给房子装满好东西。
“因为她的生活很艰难。我过去常常在早上六点，听到她弄炉火的声音，把里面没燃尽的煤挑出来继续用。”功成名就的韦尔奇当时哽咽道。
韦尔奇是整个家族中惟一从高中毕业并上了大学的人。他在马萨诸塞大学阿默斯特分校学习化学工程，后来在伊利诺伊大学获得博士学位。
1960年，24岁的韦尔奇加入通用电气，年薪一万美元出头。年轻气盛的韦尔奇一度想离开GE这个庞大的官僚机构，但最终留了下来，并成功爬上阶梯。1972年他被任命为GE最年轻的副总裁。1979年成为副董事长，并在1981年45岁时出任GE董事长，是GE近百年历史上最年轻的一位董事长。
▲韦尔奇与第三任妻子苏茜。韦尔奇有过三段婚姻。与第三任妻子苏茜·韦尔奇于2004年结婚。苏茜在婚前是《哈佛商业评论》的主编，在2001年对韦尔奇的一次采访中两人结识。韦尔奇退休之后，两人合作出版了多本有关领导力的书籍，并一起投身在线教育，创办了杰克·韦尔奇在线商学院。
韦尔奇可能是工业时代的最后一位传奇人物。他的成功有时代背景的助力。
1981年里根政府上台，大刀阔斧地进行了社会经济政策改革，实施减税及其他一系列有利商业发展的举措，企业的发展获得了宽松的环境。
但总的来说，通用电气的成功离不开韦尔奇的战略意识和管理创新。
1981年韦尔奇出任通用电气董事长和CEO时，通用电气已经发展成一个庞然大物。通用电气的历史最早可以追溯到1876年发明家托马斯·爱迪生成立的爱迪生灯泡公司，其与JP·摩根及范德比尔特家族也颇有渊源。但是普遍认为，杰克·韦尔奇塑造了现代通用。
▲通用电气是美国的象征之一。在担任首席执行官的前5年里，韦尔奇削减了约十万名员工。这些员工或被直接开掉或随出售的业务剥离，涉及的员工约占当时GE员工数量的四分之一。
外界因此送给韦尔奇一个“中子弹杰克”的外号。意指像中子弹那样命中目标，但却无损其中的主体架构。
韦尔奇不为外界评价所动，坚定地执行他的“要么整治，要么关掉，要么出售”的商业策略，只保留那些在细分市场上处于数一数二地位的业务。
在执掌GE的20年时间里，他共主导了超过1000项兼并收购或者剥离交易。
韦尔奇敏锐地意识到亚洲制造业正在崛起，因此迅速剥离了很多绩效不佳的制造业公司，与此同时引入了更加有利可图的电视媒体业务和金融服务业。
1986年对美国无线电公司的收购是著名的案例，这项收购旨在将NBC（美国全国广播公司）收入囊中。韦尔奇的远见取得了惊人的回报。2013年美国康卡斯特集团收购了通用电气手中还剩下的49%的NBC环球的股权，该项交易的金额达到167亿美元。
韦尔奇还下大力气发展高利润率的金融服务业。其金融服务公司通用资本一直是通用电气业绩的重要支撑，为通用电气在1990年代末市值达到高峰提供了重要支撑。但在2008年的金融危机中，通用资本也给通用电气带来了灾难性后果，这是后话。
在外界看来，韦尔奇行动迅速、果断。但在2001年的回忆录中，韦尔奇却认为自己本该以更快的速度重整整个GE的业务，以更快的速度销售那些表现不佳的企业。
“人们认为我是美国最强硬的老板，但我做得还远远不够。”在2001年的自传中，韦尔奇这样评价自己。
杰克·韦尔奇被誉为20世纪最伟大的CEO， 通常认为他具有卓越的管理才能，但他早于时代的、在领导力方面的实践，可能才是他取得不同凡响成功的深层推动力。
领导与管理是两个不同的概念，不可否认，二者之间经常相互融合，界限模糊。但如果你问一个人：你是愿意成为一个领导者（leader），还是愿意成为一个管理者（manager）？大部分人可能都会毫不犹豫地选择前者。
领导力指向的是一种在没有明确发展路径、没有清晰答案的、可能变化还很剧烈的环境中，动员和影响人们解决棘手问题的能力。大变革时期对领导力的召唤往往更为强烈。
韦尔奇是个有很强危机意识的人。1981年韦尔奇上台前，已经在通用电气服务超过20年，他认为变革是竞争的刚需，势在必行。变革一定要主动和超前，到了不得不变革的时候往往为时已晚。
亚洲制造业的崛起给了韦尔奇强烈的危机感。
“但是那时，公司内外没有人觉察到危机正在来临，”韦尔奇在2001年出版的自传中写道，“通用电气是美国的象征”。
为了警醒管理层和员工，韦尔奇在公司上下推广“面对现实Face Reality”的理念。他推行严苛的管理层评估，每年业绩表现最差的10%管理层直接被解雇。
他非常清醒的认识到，需要打破GE的层级架构，改变自上而下的管理方式，释放每个人的能量。
他认为，每个人不管头衔是什么，都要能处理问题。“如果公司里的35万人，每个人都直呼其名，每个人都有话语权，那将是极大的优势”。
韦尔奇的这一理念在当时是非常先进的。
他因此还非常重视吸收全球最优秀的人才。认为失去最优秀的前20%的人才是领导的失败，而留住最差的10%也是一种过错。
这是典型的领导者处理问题的方式，不提供问题的答案，而是警示危机，并着眼于将每位参与者凝聚起来，动员起来，一齐找到问题，解决问题。因为在真正的危机面前，不可能依靠领导者一己之力得到答案。
韦尔奇的这些理念与领导力实践，在今天也依然是他的思想最宝贵的部分。
在韦尔奇最后几年的时光里，这位老人痛苦地目睹到通用电气的衰落。
曾经为投资人创造巨大回报的通用电气，在2017年2018年间股价急剧下跌了约75%。过去一年，通用电气的股价始终徘徊在10美元出头，市值已经不足1000亿美元。通用电气不复往日的荣光。
“我非常失望，我曾经抱有如此大的期望，”在2017年的一次采访中，韦尔奇表示，“我以为我做出了最好选择，结果却证明我是错的。”
韦尔奇痛苦的认为，自己作为CEO的表现可以打A的成绩，但是在挑选继任者——杰弗里·伊梅尔特——上却得到糟糕的F。伊梅尔特接掌通用的16年，公司基本走出了一个下降曲线。
今天的世界已经如此不同。互联网经济已经取代工业经济，站到了时代舞台的中央。
个体价值崛起，人们崇拜“创业英雄”，鼓励突破性创造。聚光灯不再打在CEO身上。
工业经济时代的金字塔型组织体系，对员工对组织目标的“服从”的强调，在加速松动、瓦解。个人与组织的关系更多转向合作共生，组织形态的发展趋向扁平。
即便是在一个公司里，仍然有“经理”和“员工”等不同的职务头衔，新生代也倾向理解为是依据特定阶段的不同所长，在扮演不同角色，合作共赢。雇佣与被雇佣的关系不被认可，更倾向于界定为为共同目标奋斗的共生行为。
随着智能时代的发展，甚至整个社会的生产组织体系都会发生变化。
从这个意义上来说，肇始于工业经济时代的韦尔奇的管理思想和管理方法，不可避免的带有时代的烙印。六西格玛方法让我们觉得恍如隔世，在一些地方我们也不免嗅到一些与当今时代不相吻合的气息。
学习韦尔奇，我认为最重要的是如上文所述，学习韦尔奇在面对快速变化的时代，敏锐识别危机，并动员和引导人们去解决棘手问题的能力。去领导而非管理。
韦尔奇自己倒是对自己有清晰的认识，他并不希望人们把他当作“神”。今天在人们重温韦尔奇2001年去职演讲中提到的十点企业发展原则时，不应忽视他的肺腑之言：
“这就是我要说的最重要的十点内容。我希望你们能把这些当作是以后管理这个伟大公司时的基本准则。从历史角度讲它们没有价值，只有当它们能帮你把这个公司带到新的高度时，它们才有价值。这些只是积木块，它们需要被改造、被改革。”
让我们踩在韦尔奇带来的积木块上，锐意变革。
变革不是坏事
对于你们，关键的一点是，要一直认为变革是好事，别因为担忧自己不能控制一切而夜不能寐。变革不是坏事，有了变革每一刻都有新的机会。变革不是危机，你们要跨越变革，显示你们的领导力，让你的组织不至于在它面前陷入瘫痪。
变革有可能让组织里人心惶惶，要勇敢做出变革，并且享受这些激励人心兴奋的事件。我认为这将转换为公司的一个强大优势，要好好把握它。
失去最优秀的前20%人才是领导的失败
关于员工。你们的工作就是吸收全球最优秀的人才，你们是优势团队、最受敬仰的团队的一部分。所以，每天的问题就是，我的手下是最棒的吗？我的团队是最棒的吗？
你需要集结全球最棒的团队，你有最好的口碑可以雇佣他们，你有资源去集结最棒的人才。贪图方便省事，随便雇人的那些人是可耻的，我们只需要最好的人才，那是你作为领导人的义务。
你一定得热爱拥抱你最好的手下，并给他们金钱上的奖励，营造令人激动的激励人心的工作氛围。失去最优秀的前20%的人才是领导的失败，留住最差的10%也是一种过错。
“随意”是极大的竞争优势
把随意度翻倍后就是极大的竞争优势。我们相信彼此，不能忍受自大的行为或自大的混蛋们。公司里的35万人每个人都能彼此直呼其名，每个人都能有话语权，那是个极大的优势。
我们这儿一定要保持住“随意”这一点，如果你看到有人坐在办公室里一副我是经理的自大模样，就把他赶走。这不是你想要的，你想要的是一个“随意”的公司。这里的每个人，不管头衔是什么，都能处理问题。大多数公司都不具备这种竞争优势，千万不要丢掉它。
——选自杰克·韦尔奇在2001年通用电气内部的卸任演讲
【资料来源】
《杰克·韦尔奇自传》，作者杰克·韦尔奇、约翰·拜恩，翻译曹彦博、孙立明、丁浩，中信出版社，2017年。
《赢的答案》，作者杰克·韦尔奇、苏茜·韦尔奇，翻译扈喜林，中信出版社，2017年。
《商业的本质》，作者杰克·韦尔奇、苏茜·韦尔奇，中信出版社，2017年。
Jack Welch, Legendary CEO of General Electric,Dies at age 84, WSJ, March 2, 2020.
Jack Welch,G.E.Chief Who Became a Business Superstar, Dies at 84, the New York Times, March 2,2020.
