想起上世纪的中国知名企业家，你会想起谁？红塔集团褚时健、娃哈哈宗庆后、南德集团牟其中？
有这样一位企业家，他有着绝不逊于其他企业家的传奇人生，但行事为人却较为低调，总是隐身于企业幕后指点江山，他就是双汇集团掌门人万隆。
万隆的人生，可谓是“逆袭”的一生。在个人轨迹上，从一个一文不名的年轻员工一跃成为全员拥戴的厂长，继而名扬海内外，被美国《时代》封为“食神”，甚至被誉为“屠宰业”乔布斯；在企业经营上，带领一个资不抵债、濒临倒闭的企业开疆拓土，打败行业龙头、成为产业老大，最终发展为市值逼近千亿、规模全球第一的“肉业帝国”。
那么，从亏损580亿到世界500强，作为企业掌舵人，万隆究竟做对了什么？他究竟有何过人之处？
眼力：超乎常人的预见力
眼界决定境界、格局决定结局。身为领导者，最关键的就是战略预判能力，不仅要比别人看得清，还要比别人看得远。
而万隆，就具备极强的超前眼光与前瞻意识，他对于趋势有极强的把控能力，敢于“反其道而行之”，做出与公众常识截然相反的决定。
1940年4月，万隆出生于河南漯河，这个处于沙澧两河交汇的地方，也成为了日后“双汇”命名的灵感来源。
万隆家境贫寒，因此父亲给他起名万隆，寓意兴旺发达，他自小就非常懂事，5岁就帮着妈妈捡罐头瓶子；1960年9月村里征兵，因为“既能吃饱饭又能赚钱补贴家用”，万隆毫不犹豫报了名。
由于身无长物，退员转业后的万隆被分配到当地无人愿去的肉联厂工作，这里生意惨淡、经营落后，自建厂以来一直处于亏损状态，从来没有盈过利，经常是靠银行贷款才能发得出员工工资，随时都有倒闭的风险。
不过，万隆却没有计较这些，以前比这更穷苦的日子都熬过来了，眼前的这点困难又能算什么？于是，在这个无人看好、员工懈怠的肉联厂，万隆却是在一直勤勤恳恳地工作。
“机会总是会留给有准备的人。”1983年，价格改革的实施带动了物价上涨，一斤猪肉就涨了五毛钱，厂长觉得这是个好机会，于是储备了1500吨猪肉，准备等到春节出手，伺机卖个高价。
然而，万隆却觉得，你能这么想，别人也会这么想，大家都会赶在春节这个时点出售，那么猪肉价格一定会大跌。于是，一个小小的职员，直接冲进了厂长办公室，直言不讳地提出了自己的想法。
厂长是个开明的人，觉得万隆的话很有道理，于是马上将现有猪肉抛售，4天就赚了50万；而市场结果也如万隆所预料，春节时的猪肉价格一路大跌，半个月就减价了20%。
万隆就此一战成名，靠自己的远见卓识与出众才干取得了众人的信服，在新任厂长选举中，几乎得到了800名员工的全票支持，顺理成章地继任厂长。
对于趋势的预判能力，是领导者最为重要的才能，直接决定着企业的长远发展。在万隆带领双汇发展的过程中，这项本领起到了至关重要的作用。
万隆擅长于“以小博大”“以卵击石”，打败了市占率曾经高达70%的行业老大春都，这也得益于他与众不同的战略创新。
适逢1997年亚洲金融风暴，各个行业均大受冲击，在此情况下，降低售价、降低品质的“价格战”成为了企业的保命哲学。在竞争对手夹击下，春都也不断调低自己的火腿肠猪肉比例以及售价，60%、50%、40%……直到10%，被公众讽刺为“卖的不是肉，而是面粉”。
而双汇却一反惯例，率先走出了价格战泥潭，提出了“品质取胜”的新打法，推出了“双汇王中王”高档产品，一根火腿肠猪肉含量高达90%，“咬一口都能吃到瘦肉”，让消费者眼前一亮。
万隆还极具“品牌意识”，为了宣传自己的高端产品形象，将热播的“狮子王”为吉祥物，并请来葛优、冯巩代言，一时间，“双汇王中王”畅销大江南北，无人可撼动其高端地位。
其实，胜利永远都只能属于少数人，机遇只能属于先知先觉者，盲目从众只会让你淹没在大多数中，只有敢于“反其道而行之”，敢于做与常人相悖、与惯例不同的创新决策，才能让你赢得大多人无法获得的成功。
魄力：破釜沉舟的改革
“头发少、头皮硬。”这是外界对于万隆的评价，很少有人能像他一样，有足够的魄力与勇气，敢于大刀阔斧的改革、实行坚决到底的颠覆。
继任肉联厂厂长之后，万隆意识到，要让这个重重积弊的厂房起死回生，就必须来一场动及筋骨的彻底改革。
于是，万隆在厂内开展了一场“人事大改革”，一方面是“破旧”，大裁员、大清洗，将那些混吃等死、不思进取的员工和干部全部免职；一方面是“立新”，不拘一格用人才，不看身份、不看背景，只要有才能就可担任领导职务。
可想而知，这样的大地震对于既得利益阶层的触动有多大，万隆无时不刻不承受着巨大的压力，语言、人身威胁接连不断，上班时遭到员工持刀恐吓、回家后被人扔黑砖，黑社会也从中作梗、阻碍他的生意，甚至连当地公安局长都来找他谈话，委婉劝告他“开除这么多人，要和上面打个招呼。”
但万隆依然故我，继续坚定不移地推动他的改革，甚至开除了一位重要市领导的侄女。万隆深知，改革一旦开始，便没有回头路。若是执行没能见效、业绩没能搞好，那么他的下场一定会更加悲惨。
企业归根到底还是人的组织，企业员工的面貌、企业内部的风气，很大程度上将决定企业的成败。因此，华为和阿里才那么强调“狼性文化”，以铁的制度鞭策员工竭力前行。所以，万隆新官上任的“三把火”，才会选择从人事调整烧起。
铁腕整治之下，这家资不抵债、从未盈利的肉联厂，当年就实现了20万元的利润。
掌控力：洞悉全局的智慧
当然，改革不仅需要魄力、更需要智慧。在这场触及根本的彻底调整之中，万隆自始至终都保持了高度的把控力，他有充分的自信能够掌握大局。“要是换了别人，早就出局了。”
一方面，他可以毫不犹豫、不讲人情地将所有人全部开除；另一方面，也能在深夜扛着精心准备的两箱牛肉敲开银行行长家的门，为企业谋求生存所用的贷款。正因如此智慧，万隆才能在各方之间的游刃有余、长袖善舞，牢牢把持对企业的掌控力，
这样的把控力，即使在当代知名企业家中也是凤毛麟角的。这在双汇后续的资本运作中也体现的淋漓尽致，引入了诸多国内外的战略投资者，但他既没有被扣上“国有资产流失”的帽子，避免了健力宝创始人李经纬的悲剧；也没有被资本大鳄玩弄于鼓掌之中，避免了俏江南的命运。
“使用资本，而不为资本控制。”万隆在于高盛、鼎晖等顶级资本“高手过招”，在一次次闪转腾挪中，既成功推进了企业发展，又保持了自己对万隆的绝对掌控力。
2006年，双汇引入国际资本高盛集团、鼎晖投资的力量，收购了当地地方政府持有双汇股份的国有股，让双汇彻底完成了国企改制。
2007年开始，万隆通过一系列令人眼花缭乱的股权变更与资本运作，完成了管理层收购，将“漯河”的双汇，变为了“万隆”的双汇，成为双汇的实际控制人。
2010 年，双汇开展了重大资产重组，通过定向增发将双汇集团相关肉类资产全部装入了上市公司。
2013年，双汇以71.2亿美元的代价收购了全球最大的猪肉食品企业史密斯菲尔德，一举成为全球最大的猪肉食品企业。
如今的双汇，市值超过900亿，且跻身《财富》世界500强，成为所有中国上榜公司中唯一一家食品类企业。谁能想到当初，它还只是一个亏损580万、马上就要倒闭的小厂呢？
定力：持之以恒的匠心坚守
相比创业者而言，企业家更进一步之处在于，企业不是一锤子买卖，需要久久为功的持续经营，而其中最考验人的，就是企业家化险为夷的能力，能否带领企业成功走出危机。
对于一家食品企业而言，食品质量大于天。若是连食品质量都不能保证，那企业势必无法生存。而在双汇历史上，就曾遭遇过关于食品安全的重大危机，这是一场足以让其他企业永无翻身之地的致命危机。
2003年3月15日，央视3·15特别节目《“健美猪”真相》，称河南孟州等地采用违禁动物用药“瘦肉精”饲养的有毒猪，流入了双汇集团下属的济源双汇公司。消息一出，双汇股价应声大跌，短短几个小时内市值就蒸发了52亿！
虽然在事后国务院联合工作组对双汇全国产品线进行大普查中，并未在其他地方发现“瘦肉精”，但食品安全问题历来非常敏感，一点小事就可能让企业遭受巨大的冲击，双汇的直接经济损失高达121亿。
面对风雨飘摇的企业，万隆坚定表态“双汇不会成为下一个三鹿。”于是秉持着负责任的态度，在第一时间召开新闻发布会，向消费者鞠躬致歉，并放出狠话“宁可检死，不能查死”。
从此，双汇将“瘦肉精”的检验提高到国家标准之上，投资3个亿，不再抽检，而是确保每头生猪都要经过质检。
在万隆的力挽狂澜之下，双汇的产品品质得到了最有力的背书，公众所损失的信誉也一点一点地赢了回来。2013年，双汇营收再次站到了450亿大关，走出了“瘦肉精”阴影。
关于万隆的称号有很多，“先锋企业家”“食神”“屠宰业乔布斯”……但在他看来，他最喜欢的，还是“现代屠夫”这个再朴实不过的称号。“屠夫”意味着专注主业、匠心精神，对产品品质始终如一的坚守。而“现代”则意味着创新突破、时代精神，学会与时俱进的创新。
“我一辈子就做杀猪卖肉这件事。” 万隆的一生把这件事做到了极致，在他的带领下，“一口锅汤毛，一把刀杀猪，一杆秤卖肉”的传统屠宰业升级为了现代化工业。从生猪进厂，到屠宰过程，再到分割车间，每一个生产流程都实现了标准化、信息化。正如万隆所言“杀猪杀出信息化，杀猪杀出高科技。”
正所谓大道至简，“专注”二字说起来容易，但执行起来却是难上加难，有太多的企业死于盲目扩张、盲目多元化，当年双汇最大的对手春都正是死于此，一家食品企业，业务范围却扩展至医药、饮料、酒店、房地产……新业务多数亏损，而主业又一蹶不振。
改革开放以来，中国成立的企业犹如过江之卿，但昙花一现者多、基业长青者少，而发展为国际大品牌者更是凤毛麟角。“他山之石、可以攻玉”希望我们广大创业者能够博学之、慎思之，从前人的经验中学习经验、汲取教训，莫要只顾着抬头赶路、而忘了低头看路！
