既做过福布斯富豪，又是国企领导，这样奇特存在的企业家，在中国很难找出第二个。
生意精
吴国迪是“见钱眼开”的人，他喜欢谈生意、谈钱，有媒体对他的评价是“三句话不离赚钱”。
从骨子里散发出的“赚钱意识”，吴国迪从小就有了。
1960年，吴国迪出生在浙江慈溪的一个小镇上。当时正值新中国最困难的时期，吴国迪从小缺衣少食，上学时连5毛钱的学费都要靠家人去借。
家人本指望他上学改变命运，但却碰到“文革”。同学们都在争当“红小兵”，吴国迪却在每天琢磨怎么填饱肚子。
很长一段时间，他每天半夜到海边捞些鱼虾悄悄卖，然后再步行10公里去学校。14岁时，他开始琢磨贩鱼生意，但他没本钱，别人也不借，于是他改变策略——借布票。
吴国迪从邻居和亲戚那里借来布票，用布票到舟山渔场换小黄鱼，然后背到绍兴、杭州这样的大城市把鱼卖掉。赚到钱后，他连本带息再把钱或者布票付给亲戚邻居。这样偷偷摸摸的小生意，不仅改善了他的生活，还给周遭人带来了好处。大人们都称他是“生意精”。
多年后，吴国迪说，艰苦生活培养了他与社会打交道的能力和寻找机会的生意头脑。这让他步入工作后，很快“鹤立鸡群”。
信息就是“钱”
吴国迪18岁参加工作，干推销员，25岁就成了慈溪市第八塑料厂主管销售的副厂长。
1988年，中国经济遭遇寒流，很多企业经营难以为继，濒临倒闭，副厂长吴国迪却向上级申请贷款5万元，在慈溪办了一家“大公司”——中国中轻工业集团公司。
包括吴国迪在内，公司一共6个人，他还是年龄最小的一个。
起步时，扛着这么大一块牌子的中国中轻，所有资产只是两间租来的平房和一块木牌子。公司表面上是宁波轻工局下属的国企，但除了“名分”，轻工局也给不了什么，连5万元贷款最终都没到账。“成龙变蛇”全靠自己。
和周围的私企一样，吴国迪必须自己找活路。他把大半年时间都花在了北京，凭着国企身份在国家各个部委“乱窜”，“见庙就进，见菩萨就烧香”。
“乱窜”中，吴国迪在国家化纤总公司听到一个消息——聚苯乙烯原料市场缺口很大，估计价格很快会暴涨。
他当即决定进口一批。
当时进口原料比国内每吨要贵200-300元，有员工觉得风险太大，但吴国迪决定赌一把。他说：“是生意就有风险，没有风险，也就没有生意。”
因为是国企，吴国迪顺利从舟山渔业局调剂到了外汇，并用这笔钱把产品买回来了。货到后，国内化工原料的价格果然猛涨，吴国迪一笔赚到了1000万。
从那以后，吴国迪便有了一个坚定的信念：信息就是钱。
和改革初期的很多公司一样，通过吃“价差”的贸易手段积累了原始资本后，吴国迪也打算走贸—工—技的发展之路。
但他的“野心”和现实之间，有着巨大的落差，核心还是“差钱”。
重视信息的好处，又一次体现了出来。
在很多人的印象里，世界银行是一个与政府打交道的机构，却没几个人知道，企业也可以向世界银行贷款。
90年代初，世界银行准备考察轻工系统下属的一个化纤厂，消息灵通的吴国迪捷足先登。他找了家咨询公司，将自己的苯乙烯项目做成内容详实的英文方案，向世界银行推销。
只用了20多天，中轻这家地方小企业，竟从世行贷到了1500万美元，并且利息极低。吴国迪后来自豪地说，“向世界银行贷款的国内企业，我们是第一家。”
在这笔钱的支持下，1994年，中轻已是全国最大的塑料包装材料——双向拉伸聚苯乙烯（BOPS）片材生产基地，吴国迪也依然保持着搜集信息的“爱好”。
为了找信息，他甚至从北京跑到APEC会议上。中轻也因此成了中国最早参加APEC会议的两家公司之一。
从石油专家对输油管线项目的分析中，吴国迪得知，焊缝短、可靠性高、加工难度大的直缝焊钢管，中国每年耗用量大约300万吨，却基本上都要靠进口，而中国还要铺设10条以上的长距离输油管线，潜在需求极大。
这一信息，直接促使了吴国迪掌舵的第二家企业——埃力生的诞生。
超越困难，路就会越走越宽
商场上，不缺看到机会的人，但能抓住机会的却寥寥。
吴国迪看到了直缝焊钢管的生意，很多国内企业也看到了，其中的很多本身就是钢铁和钢管生产企业，不论是规模、实力、资源、技术都远超中轻公司。
吴国迪心里清楚，要想跨界“打劫”，切下这块市场蛋糕，必须在管理、技术、设备上超越这些对手，而最迅速的途径，就是与国外企业合作。
1994年4月，中轻公司与加拿大AKD公司合资组建了埃力生钢管。时任加拿大总理克雷蒂安访华，还专门为此接见了吴国迪。
因为产品质量过硬，价格又具有优势，中石油、中石化、中海油很快都成了埃力生的大客户。一段时期，西气东输中80-90%的支线钢管用的都是埃力生的。
但木秀于林，风必摧之。
彼时，除了满足国内建设需求，埃力生的钢管也大规模向国外出口。1995年到2001年，埃力生的钢管占据了国内同类出口钢管的一半以上，全球市场占有率高达40%。
美国商务部觉得一个中国地方企业，不可能有这么强的实力，一定是政府补贴的原因。2001年7月，美国商务部和钢铁协会一起把埃力生钢管公司列入反倾销名单，征收高额的反倾销关税。
得知消息的吴国迪连夜召开会议商讨对策。很多人建议放弃美国市场，因为中国企业很少打赢这样的反倾销官司，而且美国的诉讼费用奇高，即使打赢了，也得不偿失。
一星期艰难抉择后，吴国迪决定还是要打这场官司。
他对自己经营的企业有信心，对不公平的“惩罚”充满愤懑。他告诉员工，打官司不但符合埃力生的长远利益，更符合整个国家的利益。
长达两年的调查和诉讼之后，美国商务部最终认定埃力生的钢管不存在倾销问题，做出了关税为零的裁定。
这是中国加入世贸组织之后的第一个反倾销官司，埃力生打赢了。
此后的埃力生，进入高速跨越式发展之路，不仅直缝焊钢管在全球成为免检产品，公司的业务也从进出口贸易、化工材料、直缝焊钢管扩大到卫星通讯、数字通讯、房地产、服务业等行业。2005年，埃力生成为总资产高达数百亿规模的跨国企业集团。
回首一路拼杀过来，吴国迪说：“超越困难，路就会越走越宽。”
私企的办法经营国企
公司一路做大的过程中，吴国迪一直保持着公司的国有控股地位。因为中轻公司和埃力生国家都没有投资一分钱，很多人觉得他亏，但他有自己看法。
他说：“做私营企业，5000万已经是很了不起了，但做国企，至少能做到100亿，股份制改造后，我即使拿1%，也是1亿了。”
当然，他也不是“活雷锋”，国有控股的同时，他给了自己一个第二大股东的地位。2006年，吴国迪以55亿的身价，位列中国福布斯排行榜第13名。
国企领导成为福布斯富豪，这在中国堪称“独一无二”的存在。
在吴国迪看来，国企拥有很多无形的资源。他举例说，90年代初期，很多私企老板去部委、中科院找信息，但多数政府人员都有顾虑，怕说闲话，常常躲着他们，而把支持国企，当成分内的事，不仅提供信息，还给予各种指导。
除了获取信息方便，很多国企还可以坐等国家的项目和资金，在融资和人才储备上，也比私企优势大很多。但当时大部分国企都是躺在这些资源上睡觉，身在福中不知福。国企的优势被管理机制上的落后给浪费了。
彼时，吴国迪的私企精神却发挥出作用来了。
被骗的差点没命
八九十年代的商业环境中，很多企业不讲信用，吴国迪在商场中也屡次被骗，其中最严重的一次，差点要了他的命。
为一个朋友的公司做融资担保的过程中，他很小心地要求对方提供一个东西做抵押，然后拿到了一栋楼的产权证。结果还是栽了，等他发现问题去找对方时，对方已凭借在一张发行量不大的报纸上刊登的产权遗失启事，早就悄悄把楼卖了。
吴国迪的公司因此被法院贴上了封条，经营完全中断。他急得犯了心脏病，及时送医才逃过一劫。最后他硬是老老实实替别人还了5000万债。
2004年，埃力生一日千里之时，吴国迪又被人冒名、签字，买通海关，诈骗了11亿美元信用证。
虽然自己被坑得很惨，但吴国迪从没想过骗别人来补缺口，他说：“我虽然对生意场上的信用失去信心，但自己却坚持守信用，因为我想把企业长远地做下去。”
他相信，讲信用可能会吃小亏，但更可能占“大便宜”。
中轻公司是中国第一个从世界银行贷款的企业，彼时，很多人觉得世界银行有扶贫的性质，借的钱可以不还。但吴国迪不同意这样的观点。
他觉得借的钱就是欠债，欠债不还，就很难继续交往下去。
正是因为守信用，抱着长远经营的打算，世界银行后来与吴国迪形成长期合作，不仅多次给予贷款支持，甚至主动给钱，介绍项目给吴国迪。
甩卖疑云
2008年，吴国迪的滑铁卢来了。
当年，因4亿元的“小债务”，埃力生集团旗下的钢管公司“资不抵债”被拍卖重组。而在此前不久，它还是上海市金山区第二工业区产值、税收和员工数量位列前十的企业。
2008年，钢铁行业步入萧条期，钢价掉头直下，埃力生钢管卖价还不如成本高，甩卖埃力生的钢管公司是吴国迪早有的“预谋”。
吴国迪自己的解释则是，为了实现产业的转型升级。
他说，从事制造业后，他逐渐意识到如果没有上游资源的整合，制造业就不可能有长期发展。因此，他把更多的注意力投入到了资源与能源领域。
根据官网信息显示，如今，吴国迪担任党委书记、董事局主席的中国国际能源集团控股有限公司（CIEG）也已是一家巨无霸企业。
2016年，公司的总资产规模高达4500亿人民币（含合资和控股公司），实现利税170亿元人民币（含合资和控股公司），拥有员工32000多名（含合资和控股公司），业务涉及原油、煤碳等传统能源板块，风能发电、光伏电站、甲醇汽油、合同能源管理等新能源板块，同时还开展着跨国并购和资产重组，投资银行等业务。
据吴国迪自己称，中国国际能源的股权结构是50%国有，40%外资，10%民营，性质依然是国企。但胡润富豪榜编织者称，不清楚他的具体股份，因而也未能将它列入富豪榜。
在中国国企的发展史中，出现过很多吴国迪一样的“强人”“能人”，但其中不少都因无法协调好个人价值与国家、集体利益而最终两败俱伤，例如健力宝的李经纬、长虹的倪润峰、红塔的褚时健……更多数则是人走茶凉。
相比起来，吴国迪算是幸运的。
虽然，他的国企身份一开始只是个名义。
