编辑：人力君
观点 | 田野，乔诺组织活力首席专家
主笔 | 殷畅
来源：乔诺之声(Geonol)
往往企业最大的危机，并不来自于外部环境，也不来自于竞争对手，而来自于内部，首当其冲的就是干部。
克劳塞维茨在《战争论》中，有一句非常著名的话：“当战争打得一塌糊涂的时候，将领的作用是什么？就是要在茫茫的黑暗中，发出生命的微光，带领着队伍走向胜利。”
也就是说，在战争处于最迷茫黑暗的时候，最能体现出干部的价值。那么在商战中，一旦市场竞争陷入胶着，干部顶不上去，就会变成企业最大的威胁。
举个例子，某家公司新产品上市后，表现却并不如预期，公司内部决定开会复盘：
负责品类的干部说，销售、生产等环节不在自己的掌控范围内，自己只负责产品开发，无法左右产品的销售状况；
负责渠道的干部说，自己只管理一个渠道平台，而产品、品牌都不在掌控之中，甚至市场推广费用也不在管理范围内。
没有干部愿意为商业成功负责，大家都认为问题不在自己身上，相互推诿。果不其然，这次新品上市也无疾而终，被竞争对手提前占领了市场。那么，干部究竟为什么不愿担责？
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干部不担责的三个常见表现
俗话说，先为不可胜，待敌之可胜。然而很多组织在高速增长时，往往将“进攻”置于“防守”之上，但是组织、人才、流程以及管理制度上一直存在问题，最明显的一个表现是很多人都在打自己的算盘。
例如，有些干部在发动一件事情时，出发点并非为了公司大局，也并非为了公司利益，更多地是考虑到个人得失和风险。具体表现在哪里呢？
不负责：商业领袖不对商业结果负责
正如前文中讲到的例子，当商业结果不佳时，商业主管往往会寻找其他环节或者其他部门的理由。
销售团队指责产品竞争力不佳，产品团队认为产品本身没有问题，是生产质量不好或者销售策略有问题。
除了老板对商业结果和公司盈利负责，组织中的大多数成员普遍认为自己无法也不应该对商业结果承担责任。
不思考：干部对公司不增长、新品失败的原因不思考
如果公司总是依赖一两款长期畅销产品，很难推出新的有竞争力的产品。渠道方面也仅依赖已有的渠道，拓展出的新渠道怎么都卖不好。
业务做不出来老板很着急，但干部只盯着公司的考核指标，不对公司战略业务进行更深入的思考，比如品类如何优化，渠道如何优化，客户目标人群怎么定义等等。
不挑战：干部不敢、不想、不愿意挑战高目标
由于公司激励机制与制定的目标强绑定，PK目标成为公司普遍存在的问题。尤其是在经济下行的环境中，很多人担心自己的饭碗，选择明哲保身；安全感缺失的干部，面对正确但有风险的事情不敢做、想方设法掩盖失误；有些干部通过博弈更低的目标值，以便更容易达成目标，从而获取更多的激励，公司整体也形成了不挑战的氛围。
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干部为什么不担责？
首先，我们要分清担责并不等同于职责，干部职责是要承诺完成自己岗位该完成的任务。但企业里很多事情最后没有结果，不是因为干部没有履行职责，而是没有彼此相互担责。
所谓担责，是除了完成自己岗位职责之外，还能超越自己的岗位职责，为团队共同目标和结果负责。
但是干部总觉得，做多错多，做错了问题都是自己的，且多做了即使做好了，也不一定会对应的激励；公司设定的目标是看增长率，所以只做绩效范围内框定的事情......每个人自扫门前雪，不管他人瓦上霜。
然而干部是否担责与人性有关，与机制有关，更与企业目标有关。
以华为为例，2016年，余承东主管的华为手机部门销售业绩迅速增长，成为国内第一大手机厂商，尽管如此，余承东还是受到了任正非的批评。为什么？
虽然华为手机部门在2016年收入增长了42%，但是利润却一点也没增长。华为手机技术研发和品牌影响力要高于OPPO和vivo，但华为手机的利润却远远不及它们。
回想2006年，任正非先生在华为EMT办公例会讲话时指出：“考核要关注销售收入、利润和现金流，三足鼎立，支撑起公司的生存发展”。所以，华为对干部的考核会引导关注商业成功以及有价值的增长，实现企业的持续发展。
那么，华为手机部门虽然销售业绩增长迅速，但是利润并没有增长，没有促进公司商业成功，这也是余承东受到任正非批评的主要原因。
我们可以看到，要让干部担责，必须明确目标和导向，不单单是为了眼前的绩效和利益，而是要看到企业整体的商业成功。
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如何解决干部不担责？
德鲁克说过，管理的本质是激发人的善意。对于需要在至暗时刻发出“微光”的干部来说，企业要激发干部本身固有的潜能，让他们创造价值。
在越是经营困难的时候、越是周围一片黑暗的时候，让他们能成为带领团队穿越黑暗的重要牵引。那么具体应该怎么做呢？
1、明确经营责任
明确定位
企业业绩想要实现增长，首先要清楚回答以下问题：哪些部门对商业结果负责？哪些部门对产品成功负责？哪些部门对利润负责？
通过明确的定位，将责任划分为更小的核算单元，以确保经营责任能够真正落实到位，每个组织都清楚自己的角色。
明确责任
在明确责任时，强调责任不仅仅是设定目标，而是让具体利润中心的负责人在岗位上，始终以责任和结果为导向。
例如，品类主管的责任是确保品类商业成功，渠道主管的责任是确保渠道商业成功。只有对干部的责任进行具体而清晰的定义，才能确保干部了解自己在组织中的角色。
明确目标
公司必须设定明确的短期和长期战略目标。有许多公司过度关注短期目标，而忽视了对长期战略目标的重视，导致公司发展受阻。所以需要平衡短期目标和长期目标，促使公司不仅仅局限于短期利润，而是追求更长远的可持续发展。
2、明确对干部的评价方式
对干部的评价应以责任结果作为依据，也就是要考察他所在组织、所在岗位应该实现何种责任结果。
对干部的责任结果的评价既包括与周边部门比较、与自身过去比较，也包括与行业比较、与竞争对手比较。通过四个维度评价一个干部是否出色、卓越，在责任结果上是否取得了良好的成绩。具体而言，就是要审视这个干部在扩大业务地盘、实现业务增长和获取商业制高点等方面是否取得实质性进展。
然而，大部分企业评价干部的方法仅仅依赖目标完成率，而华为是使用“考评结合”的方式对干部进行综合评价。“考”是考公司对干部设定的目标完成情况，“评”是评干部在责任履行方面的表现，以及对商业结果的贡献情况。
因此，必须基于“考评结合”的方式，对干部的责任结果进行全面的评价，以替代仅仅基于目标完成率的单一评价方式。
3、建立有正、有负、有充分想象空间的激励机制
对于干部而言，最看重的是个人职业的发展，而后才是当期的物质回报。因此，在正向激励方面，必须将职业发展、当期物质激励以及荣誉激励三者相结合，构建一个不设上限，给予干部充分想象空间的激励机制，从而激发干部更多的奋斗意愿。
通过这种激励机制，让干部每一份额外的努力都将在公司激励体系中找到相应的回报，鼓励干部在追求自身目标时发挥出最大的潜力。
另外，发展、荣誉、物质等多元性的负向激励同样重要。对于表现不佳的干部，应实施降级、降职、淘汰、批评、通报、降薪等多方面的负向激励，而不仅仅是减少奖金。比如华为的末位淘汰，不论是业绩好的部门还是业绩不好的部门，都要遵守10%末位淘汰的要求。
负向激励必须能够让干部有危机感、如履薄冰的紧张感，确保干部在工作中始终保持拼搏的血性。
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总结：管理者需要有坚定不移的决心
总的来说，通过何种手段来评价干部，激发干部，首先管理层的理念需要进行转变。
例如，华为对干部的评价、激励方法与过往方式存在明显区别。在前二十年，华为以规模为中心，那个时候市场规模很大，利润比较丰厚，只要抢到规模就一定会有利润。但是后面华为开始强调每个代表处、每个地区部、每条产品线，必须以正的现金流、正的利润和正的人均效益增长为中心做进一步考核，因此整个管理团队在理念上也发生了变化。
如果公司认可这个理念是正确的，就需要坚定不移地执行。有些企业在做激励制度时存在基本假设，即认为干部是动不了的，岗位晋升是有限的，这些假设需要被突破。
一旦突破假设，确信理念是正确的，管理者就需要有坚定不移的决心，大力提拔表现突出的干部，也要坚决采取措施对表现不佳的干部进行降职、降薪或淘汰的处罚。
当然，所有的理念都应建立在一套正确方法上，先把方法固化在企业内部，再不断迭代优化，最终形成适合企业的管理方法。
