手把手教你构建任职资格标准_

首先，我们需要明确几个容易混淆的概念：胜任力模型、任职资格、素质模型。

在冰山模型中，上面部分代表能力、知识和技能，这些是后天可以习得的，而下面部分代表态度、动机、个性和价值观，这些是后天无法习得的，是个人内在的特质。一个人的成就更多是由冰山下的素质所决定，在评判一个人当下的成绩时，可能无法直接评判其素质，更多会评判其已经取得的能力。冰山上的部分称为任职资格，而冰山下的部分则是素质模型，这两部分加起来就构成了胜任力模型，这是基本的概念。

对于管理人员而言，更关注的是冰山下的部分，提拔管理者时，看重其管理潜质和素养，是带着一种潜力的视角，即使其当前可能并不完全胜任，但如果认为其有完全胜任的潜力，就可以提拔他到管理者的位置上。而对于专家的评聘则不同，专家的评聘更关注已经取得的成绩，对于专业人才，更看重冰山上的任职资格。谈到任职资格标准时，更多关注专业序列中具体等级标准的划分，如职位、职务、职层、职级。职位是一个岗位的概念，而职务则涉及是否具有管理职责，职位和职务的区别在于是否是管理者。而职层和职级则是对于层次和级别的划分，比如小学、初中、高中、本科、硕士等是层次的概念，小学里的一至六年级则是级别的概念，层次的范围更广，而级别则是层次内的细分，这是需要区分的几个概念。

在上一次分享中，我们讨论了从0开始构建任职资格管理体系的步骤。首先，我们需要梳理通道，通道来源于序列、职类和职种的划分。例如，管理序列、专业序列、销售序列、市场序列和技术序列等，都是大的序列，在这些序列之下，是职类；职类之下是职种；职种之下还有亚职类和亚职种。这个过程就是不断地细分，将一群人放到不同的赛道中进行评判和划分。举个例子，高中生的划分比较粗略，分为文科生、理科生、文艺特长生和体育特长生等，这就是职类和职种的概念；到了大学阶段，划分更加细致，比如在人力资源管理这个大类里，有社保、劳动关系、薪酬、绩效和应用心理学等，这些都是人力资源管理路线。人力资源管理本身是一条通道，如果在本硕博阶段学的都是人力资源，跑道就已经明确了，在这个跑道上投入的精力越多、经历的事情越多、思考的问题越多，专业程度就会越来越高，这就是纵向的成长通道。除了纵向的成长通道之外，还有横向的成长通道。横向通道指的是在人力资源这个大通道内，可以选择不同的职业路径，作为HR，可以去高校做老师，也可以进入政府、企业或者咨询公司，在不同的赛道之间可以来回轮转，这就是横向的发展路径。通道明确以后，应该如何分级，以及等级标准如何划分？具体依据有六个维度：知识和技能、经验、对体系的了解和把握、独立工作与指导、方法与流程的优化与改进、以及影响与变革。首先，我们要关注的核心是行为标准，根据成功的要素去推导行为，根据行为去提出能力，根据能力去提出知识，最后，根据所需的知识和能力，判定对经验和成果的具体要求。通过以上步骤，可以系统地构建任职资格标准，从而为通道分级提供明确的依据。

第一步，职类职种划分

在实战中，首先要进行职类和职种的划分，有一个基本概念是打破组织的边界来划分职类和职种。假设有一个公司，公司里有总部人力资源部、总部的组织部、总部的培训学院，还有A子公司、B子公司、C子公司。每个部门里有具体的岗位，职类，职种和岗位之间的区别还是很明显的，以下是人力资源岗位的例子：

企业人力资源岗位示例

薪酬岗、绩效岗等是岗位的概念；而人力资源专员、人力资源部主管、人力资源部高级经理则是职级的概念，我们必须明确区分岗位与职级。关于项目经理是管理岗还是专业岗，需要看具体情况。如果项目经理在开展工作时只动口不动手，就是管理岗；如果在工作中需要亲自完成很多任务，就是专业岗。例如，工程项目经理通常只负责管理工作，如计划、指挥、控制、协调和分工，而不会参与具体的工作，因此这是管理岗；而咨询公司的项目经理则需要自己撰写方案，这样的角色就不完全是管理岗，而是一个包含专业工作的岗位。

在实践中，首先需要理解的概念是打破部门的界限，为什么要在组织架构中设置总部人力资源部、总部组织部和总部培训学院？因为要打破部门的界限，从岗位的视角来看问题，将同类型岗位、同职责和同样能力要求的岗位归为一类，进行评比、制定标准、进行认证和培训，相同类型的岗位要纳入同一个任职资格序列，即使在同一个部门内，如果岗位类型不同，也不应将其归为一类。

职类和职种如何划分呢？依据是岗位、人员数量的多寡，将同样岗位和同样能力要求的一些岗位群归类到同一个通道中，举几个职种的例子：人力资源职种、软件职种、审计监察职种、行政职种。再举例职类，职能管理类是一大类，这是职类，职能管理类包括人力资源、行政、财务和党群等岗位，这些岗位在开展工作时的思路和方式差不多，因此称为职能管理一大类；但是，如果是从事技术工作的，无论是前端、后端、开发、测试、硬件还是软件，这些岗位的技术体系和做事情的逻辑与职能体系有些不同，因此这些岗位被划分为技术类，这就是职类的概念。一般来说，职类可以分为职能管理类、市场类、服务类、技术类和技能类等。在职类内部进一步划分职种，例如，在职能管理这个职类中，包括人力资源、会计、法务、行政和党群等职种，将这个职类向下细分时，可以把人力资源职种单独拎出来。什么时候使用职类，什么时候使用职种，关键在于公司的岗位数量，如果公司里只有三五个人，就不需要分得那么细致。

职种职类划分示例

第一个职种是人力资源职种，包括OD、TD、组织绩效、培训、干部等岗位，这些都属于人力资源大职种；尽管HRIS在总部人力资源部，但它属于软件类职种，主要负责软件的运维、迭代升级等工作；此外，还有审计监察类职种，包括干部监察岗；行政文秘类职种，包括干部档案岗和人事档案岗等。上述职类职种中缺少管理岗，管理岗不应包含在内，以上列出的都是P序列（专业类）的岗位，管理岗属于M序列，有单独的序列，例如HRD、HRM等属于M序列，这是职种和职类的划分。

如果人员数量非常多，一个岗位有上千人，那么就需要进一步细化。例如在人力资源大类中，有些企业的人力资源队伍接近2万人，肯定需要细分。人力资源职种可以进一步划分为组织亚职种、干部亚职种、激励亚职种、文化亚职种、人才发展亚职种、HRBP亚职种等。组织亚职种包括OD和编制管理岗，假设这个亚职种有500人，这500人中会有能力强的、能力一般的和能力较差的，需要区分出来并给他们单独的通道。例如在OD这条线上，企业规模大，需要专业的OD，如果员工足够优秀，在2万人的HR队伍中能够成为OD领域的顶尖专家，也能拿到年薪百万。然而，如果企业规模只有500人，即使OD做得再好，也拿不到年薪百万，因为企业根本不需要如此专业的人员。在制定任职资格和进行人才发展时，不要盲目追求人才溢价，因为人才溢价不一定会创造实际价值。例如，一个年薪200万的人力资源总监在一个小公司里可能无法创造相应的价值。小公司人员少，没有足够的平台来发挥如此高端的人力资源管理技能。相反，一个年薪百万的人力资源总监可能已经足够胜任，多出来的那一百万就是不必要的人才溢价。

人力资源亚职种示例

第二步，划分等级

发展通道等级图

有了职类和职级后，接下来要划分等级。那么，如何划分等级呢？应该按照4级、5级还是6级进行划分，每级应该是什么样的状态，这些都需要关注，而核心是要明确最高需要什么样的人。以人力资源为例，假设一个公司有1000名人力资源员工，职类和职种已经分开，那么等级应该怎么做呢？需要从以下因素来思考：

第一个问题，刚毕业的本科生大概相当于公司里的什么级别？刚毕业的硕士、博士又相当于什么级别？在一些公司，刚毕业的硕士可能只能打杂，而在另一些公司，刚毕业的硕士已经能够独挡一面，这背后是公司对领域内专业需求的差异。例如，同样是人力资源专业的毕业生，如果去了一个500人的上市公司，可能一开始就需要直接设计薪酬绩效方案，他可能不会，也不懂，但在工作的过程中会慢慢上手，小公司的方案也比较简单。但如果他去了一家大公司，刚毕业的硕士可能还处于学习阶段，进去后可能只是作为助理打杂学习。划分通道的难度系数可能只有0.2，等级划分的难度在0.5左右，这需要认真考虑，因为所划分的通道等级决定了什么样的人在什么样的水平下能获得什么样的级别，进而对应获得多少薪酬。级别越高，薪酬越高，薪酬越高后，他是否能够为公司创造同等的价值，这些都是需要仔细思考的。

第二个问题，刚毕业的学生工作三年以后，人才能力上是否会发生显著的变化？有什么明显的特征？工作五年左右，人才能力上是否发生明显变化？有什么明显的特征？7-9年，10年以上同理。大家不应该认为工作了三年就一定比工作了一年的水平高很多，在一些企业，尤其是一些大公司里，即便工作了三年，仍然可能只是在做一些杂务。以博士生为例，他们来到企业的第一年可能完全花在做一些跑腿的事情上，第二年甚至可能没有什么进步，仍然在处理一些基础的劳动关系或社保等事务。因此，工作能力和工作经验是两个不同的概念，有些人在同一个岗位上干了十年，但实际上只是把每年的工作重复了十次，而没有真正提升自己的能力，这种情况下，他们的工作经验并没有得到真正的丰富和提升。如果单位发现在工作了三年左右的时候，人才仍然处于初入门阶段，那么在划分等级时就应该考虑放宽一些颗粒度；但如果在三年之后发现出现了一些专家级别的人才，那么颗粒度就应该再细化一些，这是在划分人才等级时需要着重关注的事情。

第三个问题，所需要的最专业的专家，希望他能够达到什么样的水准？全球级？国家级？行业级/省部级？集团级/地市级？企业级？引入专业通道不只是为员工提供成长空间，而是期望员工的专业能力能够为组织带来价值，然而，最专业的专家未必是最好的选择，因为不同企业的需求不同。在一个小企业里，有行政、IT和财务等岗位，期望拥有全国最顶尖的IT专家显然是不现实的，但在像华为、阿里巴巴、百度、腾讯这样的大型企业，要求拥有最顶尖的IT专家就显得合理了。

以人力资源职种为例，划分等级要考虑职种内人员数量多少。如果不超过10人，就不应该单独将其作为一个职种存在，而应该将其融合到其它职种中，与其它职种合并；而对于30人规模的团队，也无需额外的能力层级溢价，大概分为3个层次，5个左右级别即可，最高层级可能是骨干层。在人力资源领域，人员数量与公司规模大约呈现1.5:100的比例关系，即在1000人的公司中，大约有15个人从事人力资源工作是合理的。因此，一个30人规模的HR团队，可能是一个2000人的公司，其营收大约在20亿左右，这样规模的公司并不需要也无法聘请到行业内特别专业的人才，在这种情况下，三个层次到骨干层的人才就足够了，这些人才不一定需要非常专业，但在多个方面都能够胜任，具备独当一面的能力。100个人以内的HR团队，7000员工左右的企业，其规模大约在50亿到70亿之间，有些甚至可能接近或达到100亿规模，此时并不需要额外的能力层级议价，通常情况下，3.5个层级到地市级的专家就足够满足需求，大约7个级别；300个人以内；开始需要额外的能力溢价，4个层级，需要行业级/省部级初级专家，级别9个左右；对于800人、1500人以及1500人以上的公司，逻辑同样适用。公司背后的人数代表了公司的规模和体量，这决定了对于人力资源从业者的专业要求。

人力资源职种人数对应等级划分与最高等级需求

假设一个300人的HR团队，所在公司的规模大约在2万人左右，年营收约200亿。在人力资源职种中，划分了3.5个层级，共有9个级别。这些级别可以被称为初级、有经验、骨干和专家层，也可以称为专员层、主管层、经理层和总监层，具体名称可以根据需要进行调整，工程类职种可以称为助理工程师、工程师、高级工程师和资深工程师等，称呼是可以自由修改的。

示例：300人HR团队职种建议表

第三步，明确标准

制定标准的核心在于先确定行为标准，随后确定能力标准、知识标准以及经验成果标准。首先，举例专家级别的行为标准：

专家级HR行为标准

构建标准的核心是通过行为事件访谈和持续交流来实现。首先，与相关方进行全面交流，以获取他们对于最专业的人力资源人员应具备的期望和要求。第一步是与老板进行沟通，听取其对人力资源的要求和期望，了解他们认为最专业的人力资源人员应该具备哪些特质和能力；第二步是与了解业务条线的人交流，了解公司业务部门的需求和挑战，以便确定最专业的人力资源人员应如何协助业务发展；第三步是与人力资源队伍内部的成员进行交流，了解他们对于专业水平的期望和对团队发展的建议，以便确定标准；第四步是与行业内的专家进行交流，倾听他们对于人力资源领域的看法和建议，以便获得更广泛的视角和专业知识。在全面了解各方需求后，再结合行为事件访谈的结果，来确定最高级别专家应具备的标准、行为标准和岗位职责，以确保这些标准能够满足公司和行业的需求，并反映出专业人才应具备的水平和能力。

行为来源于多个方面，包括战略、技术趋势、行业情况、资源维度、规划和架构、专业领域、变革、传承以及创新等方面。在实际操作中，首先要建立一个框架（图“专家级HR行为标准”红字部分），明确行为要求。框架的建立提供了一个整体的结构，有助于后续的细化和明确，在框架搭建完成后，再去细化行为要求，明确标准。

基于行为明确能力标准。一些行为要求如洞察行业发展趋势、构建战略人力资源管理体系、结合最新人力资源管理趋势等，可以反映出不同的能力需求。行为的履行需要背后具备一系列相关的能力，将行为要求落实到位，需要相应的能力支持。综合各个行为要求，可以总结出对应以上行为的一系列能力：业务领域洞察力、战略人力资源管理力、发现问题与解决问题能力、赋能能力、人力资源管理行业洞察力、学习力、沟通协调能力、资源整合能力、谈判技巧、架构能力、体系设计能力、人力资源管理力、目标管理与计划管理能力、经营能力、计划管理能力、经营能力、教练能力、问题解决能力、向上管理和沟通说服能力、变革力、概念思维和抽象表达能力、团队管理能力等。

确定了能力标准之后，背后需要的是相关知识支持，基于能力标准确定知识标准，包括行业、战略、经营相关知识、解决问题七步法、战略人力资源管理、薪酬、绩效等各领域知识、如何沟通、目标分解八步法、计划十步法、经营思维必须关注的十个要点、如何演讲与表达、变革七步法、管理团队、管理组织、管理个人、时间管理与会议管理、流程梳理与优化等。

最终还需要考虑经验和成果标准，企业最终关注的是成果的展现，正如任正非所说的，“茶壶里面煮饺子是不认的”，经验和成果的标准也是重要的。在行为标准中，要求洞察行业发展趋势，并能基于行业趋势提前做好人才及管理机制准备工作，这意味着需要关注候选人在行业中的从业年限和经历；行为标准要求熟悉行业特征下的人才及人力资源管理难点和痛点，并提出针对性的解决方案，在经验和成果标准上，需要具备内部咨询专项经验，在行业中拥有丰富的实践经验和人才及管理机制方面的资源，能够整合全行业资源为公司人力资源管理体系升级提供支持。行为标准要求专家熟悉最新的人力资源管理政策，并能将其结合到本企业的实践中，经验成果需要展示内部专项的成果，同时也需要外部链接的一些成果。除此之外，经验和成果标准还包括体系设计经验；协会任职、校外导师；体系变革咨询经验；发表论文、专注、申请专利，行业获奖经验；模块工作经验、内部导师、教练经验；体系变革经验；标准化文档经验、流程优化经验、人力资源产品化；培训授课计分、标准课件等。

举例来说，要讲好直播课，需要具备良好的表达能力和逻辑思考能力，同时还需要具备丰富的人力资源管理知识，行为背后需要能力的支撑，因为即使有些人能力再强，如果无法将知识传授给学生，那么专业水平也无法体现出来。因此，专业不仅取决于能力的强弱，更在于将讲课这一行为做到位，而这背后需要有能力的支持。在行业中，很多专业人士拥有强大的能力，但如果没有产出，也就没有实际价值，因此需要考虑经验和成果的标准。专家评价是后评价的，举例来说，要同当地政府和相关高校建立起良好的专业交流关系，需要考察是否担任过协会职务或校外导师，是否有相关的实际经验；要求具备对薪酬、绩效、组织发展、培训发展等方面的规划思维和设计能力，需要考察是否发表过论文、有过专著、申请过专利、获得过行业奖项、参与过论坛分享等；要求解决人力资源队伍日常管理问题，需要考察是否有内部导师经验；要求带领人力资源队伍持续提高专业水平，需要考察是否有导师经验、培训授课经验以及是否制作过标准课件；要求总结经验提炼框架，提升人力资源管理领域的组织力，需要考察是否制定过人力资源标准问答、整理过管理流程、开发过人力资源产品等，经验和结果标准对于确定专家的资质是至关重要的。

除了定性要求外，我们还需要有定量要求：

• 行业从业年限：本科以上10年，硕士5年，博士3年

• 体系设计经验：完成过至少1次一万人以上的人力资源体系内部优化经验

• 内部咨询专项经验：完成过至少3次内部业务咨询优化项目

• 外部链接成果：至少推荐过10封高职级以上人才简历，至少招募过1名优秀人才，至少带队拜访过3年行业头部企业；

• 内部专项：至少参与过1次不低于10亿规模事业部的业务变革工程；

• 协会任职、校外导师：省级以上行业协会担任理事以上3年，至少担任1家211高校校外导师；

• 发表论文、专著，申请专利，行业获奖经验：至少发表过3篇国家级核心期刊，或出版1本专著，或获得1项省部级奖项；

• 模块工作经验：至少主导开展过1次工资总额预算分配经验；主导过2次业务条线人力资源规划；

• 内部导师：至少为5名HR担任过内部导师，且评分85分以上；

• 内部教练经验：至少组织召开5次内部私董会；

• 标准化文档经验、流程优化经验、人力资源产品化：......