随着足球运动的愈发职业化，也有越来越多中国投资者将视线投向了这片待开垦的“肥沃土地”。苏宁和国内一家神秘资本先后收购了意甲的国际米兰与AC米兰；马云携手许家印执掌恒大之后，更多的人提起了对于足球俱乐部管理方面的兴趣。
中国足球的职业化改革是俱乐部制，而俱乐部制是从欧洲引进的。相比欧洲众多豪门悠久的历史，国内俱乐部才经历了23年的职业化进程。因此在管理层面上讲，从决策到组织等方面上都有很多需要学习的地方。
在如今资本市场的大环境下，传统意义上的足球俱乐部已经不再适应高投入、高风险、高回报的市场环境，因此随着制度、运行方式上都趋近于公司制。
想要进一步“走近”俱乐部运营机制，我们不妨从董事会聊起。董事会是俱乐部的决策机构，也是最为广义上的球队“掌局者”。国内的职业足球俱乐部董事会由所有者构成，基本同样随着所有者股权分配董事席位。可以说，国内俱乐部的所有权与经营权紧密联系，而俱乐部的独立实体地位不足，决策倾向性受所有权结构影响。基层员工与球员基本不具备决策权，可以说俱乐部内部民主制缺乏。
而欧洲俱乐部基本有管理者和所有者共同拥有，俱乐部主席是大股东，而董事会主席则由股东会聘用。这样做能够保证俱乐部所有权与经营权分离，保证团体的独立地位。同样，辅佐管理机制是俱乐部加强决策科学性的有效办法。这反面，国内俱乐部已经有所提升，能够通过专业人士与媒体等组织形成机构。值得一提的是，英超的阿森纳俱乐部的辅佐决策机构包含了审计委员会、薪酬委员会、支持者顾问论坛、法律顾问团和金融顾问团等，也是在这方面做得比较成熟。
谈完宏观意义上的管理者，我们需要细化到球队的组织机构。从组织机构来看，以英超豪门阿森纳举例，他们将俱乐部的组织部门分为经营开发、行政管理以及体育事务管理三部分。根据不同的部门又细化出16个部分，经营部分主要为球队来带盈利，其中包括票务、商业和市场、球场观光、博物馆、公关部等。而反观国内俱乐部能做到这样细化分级的职业球队，可能真的屈指可数。
每支球队都需要盈利，这也是成熟的俱乐部追求的终极目标。作为国际最大的4家会计事务所的德勤，每年都会为全世界的足球俱乐部做出一份财政报告，名曰《足球金钱联赛》。从这份报告中，我们不难发现，职业足球俱乐部的收入来源基本源于三大板块：比赛日收入（门票和比赛日其他服务）、转播权收入（国内联赛和周几比赛）、商业开放收入（赞助、商品销售、其他商业行为等）。可以说，球队的成绩与青年队的培养与球市直接挂钩，影响着俱乐部的资金运转。
抛开球队的运营，细化到这一团体内的“员工”——球员。对于球队来说，人力资源管理便是对于球员的管理。与公司内的员工相似，优秀的球员能够为俱乐部树立良好的形象、增加球队在赛事中的竞争力。可以说，人力资源管理是俱乐部中最为重要的环节之一。高水平的人力有利于俱乐部制度的建立。而对于年轻球员的培养，类似于公司内的年轻员工培育环节。那些身体素质出众、天赋极佳的球员会享受到更多机会。一旦当他成为一名能力极强的球员，将会带领俱乐部取得成绩，从而获取利益。因此可以说，提高青训水平是提高俱乐部竞争力的重要一环。
最后便要谈到球队的管理层，欧洲俱乐部采取的是总经理直接领导下的部门经理责任制。其中包括主教练、董事会主席、执行董事、秘书长等职位的高层领导带领由各部门经理组成的中层领导形成俱乐部的组织方。而在执行方面则设置有社区计划主管、支持者联系官、票务主管等基层领导。清晰的层级分配让球队就像企业一样能够自然运作。
“路漫漫其修远兮，吾将上下而求索。”放在如今日益成熟的足球俱乐部运营上再合适不过。当然，如果想要“蒙眼狂奔”是不现实的。苏宁在国米收购的例案上不难看出，已经有企业抱定了学习的态度，在前进的道路上披荆斩棘。中国足球职业成熟化已经迈出了坚实的一步，中国足球的乌云也在慢慢散去。
