肯德基还是麦当劳？这是一个贯穿所有年轻人的问题。手机或电脑前的你或许也会疑问，为什么麦当劳与肯德基总会开在一条街上？我现在可以负责的告诉你，这并不是一个偶然现象，这背后的商业逻辑似乎昭然若揭。
“肯德基已经看到了，麦当劳还会远吗？”这是快餐爱好者最爱说的一句话，反之亦然。也许你不知道，这其实体现了最基本的“商圈理论”。当肯德基与麦当劳开在同一条街上时，二者其实就已经构成了一个小型“商圈”。
对于消费者来说“哪里有吃的”似乎是更为重要的问题，其次才是选择“麦当劳还是肯德基”。抓住了主要矛盾，无论是这两家中的哪一家都会在第一时间告诉别人“这里有吃的”。
在第一时间解决了消费者的问题之后，小型商圈还起到了更多的作用。他不但能够促成竞争关系，还能使除二者外的其他餐厅降低销售，反而使自己脱颖而出。只有一家店面的话，作为消费者一定会考虑如果来这里就餐会不会需要等位、食物会不会不适合自己的口味？但是商圈的构成能够在直观上告诉这些人“来这吧，总有一款适合你。”
既然选择了作为对手仍然成为商圈，那么问题就出现了，到底应该选择什么地方来运营自己的商圈？首先作为餐馆，要对自己有个定位，根据商圈不同的特点来吸引不同的顾客。例如麦当劳与肯德基的消费群与类似沙县小吃这种的餐馆就有很大的不一样。由于两家店的投入成本与后者完全不能同日而语，因此也会选择在商圈更加成熟、稳定之后才会加入。因为对麦当劳与肯德基来说，一定要保证“开一家火一家”。
谈到此不得不追根溯源，究竟如何来衡量一个商圈的实力？以肯德基为例，为了探究北京各地的商业环境特征，特意排出开发人员常年跑遍北京的大街小巷。然后进行评估，集体考虑是否适合开店。而麦当劳方面也会跟进此事，如此一来“看见肯德基，麦当劳应该不远了”的事实也就不奇怪了。
在已经确定了定位的情况下，麦当劳与肯德基根据其他客观条件改变着自己的经营模式。首先随着国内的需求越来越大，麦当劳将部分餐厅的营业时间改变成了24小时。他们会根据周边的需求量来做出做种评定。口味方面，肯德基则根据中国人的饮食习惯，先后退出了芙蓉鲜蔬汤、寒稻香蘑饭、京味鸡肉卷、川香辣子鸡、西域风味的孜然扒翅以及枸杞南瓜早餐粥等食品。同时，不光是口味紧密贴合国人喜好，就连食材也体现本土化，85%的原料都来自于中国境内。
在世界500强内除了麦当劳外还有索迪斯和金巴斯两家食品公司，而且这两家公司也都是做团餐的。由于餐饮服务类行业门槛较低，因此人员流动性很大。因此可以说，团餐是一个由人力堆叠额产业，考验的是对员工的标准化管理能力以及人力资源的招募能力。
而麦当劳与肯德基靠什么赚钱呢？作为快餐厅，首先就是汉堡，但他们能靠汉堡挣到多少钱呢？其实仔细思考不难发现，光靠汉堡是很难赚到钱的。汉堡只是吸引顾客前来的产品，而那些成本很低的可乐、薯条等小吃反倒是盈利的主要来源。同时，他们在谙熟了集中采购的原理之后，还采取了供应链的改造中。通过改造供应链来降低供应链的成本，在所降低的供应链成本中与合作者分享，但最大的收益者肯定还是快餐店。
有了“中利”，麦当劳与肯德基仍然无法走到如今的地步。就麦当劳而言，它的主要利润来自于房地产。如果他们只是像普通的企业或者普通的投资者那样，通过专业选址能力获取房产增值，这还不是麦当劳的高手所为，还只是普通的投资者。麦当劳的高明之处还体现在它不仅有专业的选址能力，还通过辛辛苦苦卖汉堡，来建立麦当劳的餐饮文化。在建立起麦当劳商圈后，通过麦当劳商圈不断拉动海量的人流量来到麦当劳以及附近的商圈。这样的做法能够主动地拉动房地产价格的提升。有一项数据表明，麦当劳公司的主要资产之一就是房地产。
中国有句古话讲：一山不容二虎，除非一公一母。确实对于肯德基与麦当劳来说，相似的经营模式与食品让他们成为了“杀红了眼”的竞争对手，但是通过互相挟持互助，反倒成为了一个不可多得的经营方式。在商场上，如果一个企业想要出人头地，靠的一定不是把谁挤掉，而是在进步中懂得分享与共赢。
