4月21日，2017创新中国春季峰会DemoChina在北京国家会议中心举行，高瓴资本董事总经理李聪亮、盛景嘉成母基金高级合伙人王晓辉参与了主题为《黄金十年
犀利观点如下：
1、创业项目如果能够跟传统行业相结合，就会有更大的空间，被并购的机会也更多。
2、并购方给钱很容易，但给完钱之后如何消化下来非常重要。
3、一定要理解并购的初衷，不要被资本市场扭曲，不要为了过于短期的投机去扭曲初衷。
4、很多资产外表被包装得很华丽，但是里面的窟窿会在3到5年后逐步释放。
以下为对话全文，由创业邦整理，未经对方确认。
主持人：请两位用3个关键词来定义一下自己。
李聪亮：我自己是一个长跑爱好者，体脂率比较低，不到10%。做投资，我最喜欢看到的是一个公司从成长期变成一个平台性公司。我比较爱思考，是一个有生活爱好的企业家。
王晓辉：我这个人很简单，我就是开开心心的投一个项目，真心真意地帮助企业家。
主持人：在这么多年的投资生涯当中，其实也看了很多不同的项目，能分享一个让您印象非常深刻的故事吗？
李聪亮：在我经历的投资项目里，最近两年发生的合并就是美团和点评的合并。美团是我跟踪了6年的公司，加入高瓴之后进行了投资。美团、点评两个团队在并购前、并购后经历了很多的起伏，包括并购之后也有一些团队调整。
我觉得最大的触动是，在两个复杂的体系融合之后，其实企业家面临了一个非常复杂的工程：组织架构中核心人物的资源体系再分配。创始团队融合之后，被并购和并购方的相对位置调整是非常复杂的，是三四个维度的冲击和影响。
王晓辉：我之前投资过晨鸣纸业，其发展可以说是一路并购走过来的，收购了很多地方省市比较小的，或者是当地大的，但不盈利、严重亏损的企业，最后把这类企业扭亏为赢。07年的时候，我还曾试图收购黑龙股份，如果收购完成的话，会成为国内第一家上市公司收购上市公司的案例，但是非常遗憾，由于当时证监会的监管限制没有完成。
在并购过程中，并购方给钱很容易，但给完钱之后如何消化下来非常重要。我们跟这个企业在一起也经历了很多故事。在新经济火热的今天，因为大数据、人工智能及各项高科技的发展，传统企业也有了一次再升级、再奔跑的机会。我觉得这对很多创业者，也是一个很好的切入点。其实在高科技或者是新经济方面的创业项目，如果能够跟传统行业相结合，就会有更大的空间，如果想被并购的话，机会也更多。
主持人：被并购之后，创业者们都在做什么？是不是可以给在座的创业者一些启迪和思考？
李聪亮：我看到的被并购的企业家和创始团队，一般都会面临着自己什么时候退出的问题。
从心态上来讲，被并购团队会感觉像是自己的孩子被拿走了。很多有职业经理人特点的创始人，会持续在体系里工作，因为他的文化和性格中有同组织架构契合的点。而相对强势的创始人一般的选择是彻底离开，重新做自己想做的事。最终都是创始人自己性格的投射。
总体判断来说，在国内环境遇到这样一个退出，其实是一个新的开始。中国还是一个非常高增长的市场，我倒不希望聚焦在非常短期的因果关系中。
王晓辉：我觉得对于创业者来说，需要做的是想清楚两个问题。
你做一个企业，是希望它是你一生一世的事业，是一个成功的终点，还是再次出发的起点？
想清楚这点，你面临并购的时候就很好做抉择。
如果选择创业的这家公司作为你一生一世的事业，在被并购的时候就要考虑第二个问题，你和并购方的文化够不够搭？
15年的时候，有家上市公司要收购我投资的一个项目。在谈判过程中，创始人就觉得公司平等、开放的互联网文化，跟一个制造业企业家族式的文化无法融合。这个时候我建议他选择自己独立地走下去。如果想清楚了，你面对并购的时候，就可以根据你不同的抉择去谈不同的条款，去要不同的条件。
主持人：从投资的角度来讲，有时候成功和失败其实挺绝对的，不是成功就是失败。而对一个企业来说，有成功和失败的评判标准。面对这么多可能失败的案例，可不可以分享一些经验？
李聪亮：我最近看到一些A股上市公司的并购，其实反映的是大环境下的行为扭曲。A股上市公司用现金收购一些高成长的公司。这个上市公司本身有60亿市值，然后用10个亿买了一个利润5000万的公司。买了之后有一个错误判断，他没有给管理层留有足够的激励，被并购公司的激励只有4到5个点的股权。子公司不再有任何的动力做业务增长，因为没有激励。
市场看到了这个并购增长不可持续之后，市值打压会呈现一个恶性循环。这是一个大环境下的悲剧案例。我觉得一定要理解并购的初衷，不要被资本市场扭曲，不要为了过于短期的投机去扭曲初衷。
王晓辉：并购的目的到底是企业业务扩张的需求，还是只是为了支撑高市营率？如果是前者的话，就需要有一个团队能够把并购的业务全部消化，或者设立足够的激励机制，支撑这个团队独立再发展，这两点至少要保持一点。如果只是为了把自己的泡沫打实，我觉得你的激励机制和其他相关方面要注意。
完全不同的行业有完全不同的文化、完全不同的一套做事方式，这种跨界并购我是很谨慎看待的。
境外并购我也想多说一句，现在很多上市公司积极地做大额并购。我03、04年在香港工作，后来也去伦敦工作过。对境外并购的体系还是比较了解的，尤其是很多大公司卖出来的资产。这几年中国的一些上市公司，买了境外的排名前几的企业，但是这里面有没有做足够多的尽职调查？
我自己举个很小的例子，晨鸣纸业谈完并购之后会派一个大概20人的小组进厂，有一整套的接管流程，以及一整套售后的体系。这样确保即使并购的企业是烂资产，在自己手里也可以扭亏为赢。
在国内，很多资产外表被包装得很华丽，但是里面的窟窿会在3到5年后逐步释放。这样对双方的资产是非常不负责任的。
主持人：现在大量企业都面临着一个管理团队的接班问题，请分享一下海外并购成功的案例。
李聪亮：美国之所以能够在过去40到50年取得高速成长，有三四个要素，美国战后的三四十年是经济发展的黄金时期。第一批企业家退休了，有一个换届的要求。在美国，为并购配备融资的服务非常发达，无论是工业、金融业、服务业都有足够多的职业经理人储备。
中国改革开放以后第一代企业家到今天大概是六七十岁了，愿意考虑把企业交给下一代接班人，这个接班人可能是自己的孩子，也可能是别的人。需要考虑的是，我们职业经理人的储备有没有好到任何一个基金、机构买了一个公司之后，能做到充分接管？内容转自：创业邦
