注：本节的两家公司（美特斯邦威、李宁），曾经，一家是国内最大的服装公司；一家是国内最大的体育用品公司。它们在触及各自业绩的历史巅峰之后，快速的陷入巨亏的泥潭。从2012年到现在，时间已经过去5年，在公司出现亏损后，这两家公司的老板都以不同的形式走到前台，亲自负责公司的经营。
现在，这两家公司都公布了2017年中报，结果是喜忧掺半、五味杂陈。
假设，“你”曾经作为这两位老板的得力助手，与他们共同度过了5年“欢乐时光”，现在，“你”任期已满，问，面对这两位老板上司，“你”更喜欢谁？
两位陷入巨亏的老板上司，你更喜欢谁？（六）
（中报季之二）
重剑无锋，“道”篇----经营逻辑jy9000049
（接五）
“李宁”公司2017年中报，除关键财务数据在好转外，有关核心经营思想的内容传递的并不是很多，中报整体内容中规中矩，中报本身的设计与排版也非常简单。
数据在好转，当然是好事！对“李宁”公司更是如此，相信给了李宁先生本人及其新的团队更多的信心。
数据好转，并不代表“李宁”品牌的市场在彻底好转！
甚至在上海这样的一线市场，“李宁”仍然做得很糟糕。
简单的拿上海市场说说事：
上海市场，无疑是中国本土品牌最难啃的一块骨头。
当下，国内最大的几个鞋服消费品品牌，像安踏、森马、海澜之家、以纯、拉夏贝尔等，都没有把重点放在上海。仅有“美特斯邦威”和“李宁”还在考虑如何做上海市场的问题，不过，这两位曾经的“难兄难弟”做法完全不一样。“美特斯邦威”是以一定要做好上海市场的姿态在做上海市场、“李宁”是以不想彻底放弃上海市场的目标在做上海市场，孰是孰非，维“你”知晓。
注：当下，从企业综合实力的角度，安踏、森马、海澜之家、以纯与拉夏贝尔等都超过了“美特斯邦威”和“李宁”。
这其中，森马与拉夏贝尔的总部就在上海，这两家公司对待上海市场的态度要理性的多。
森马公司毫无疑问已是中国最大的休闲服装公司，实力与规模远超“美特斯邦威”，森马公司实行的温州、上海双总部运作，说起来很有趣，双总部运作的理念，是“美特斯邦威”先提出来但被森马公司实践到位并发扬光大的。
运营总部在上海的森马公司，已扎根上海十多年之久，迟迟没有进驻到上海的核心商圈，根本原因当然不是什么实力问题，而是战略时机仍然不够成熟，某种意义上讲，这就是敬畏市场！
拉夏贝尔公司更是如此，在上海起家，但在上海市场的经营上，更非常理性，毫不透支自己的能力，仅仅深耕那些适合拉夏贝尔公司细分品牌的百货公司与购物中心。
今天，“李宁”公司已经“改头换面”，但对上海市场的认识依旧不够，但愿这仅是一个局部现象，而非公司整体战略思维、战术决策的缩影……
注：上海的体育运动用品市场，毋庸置疑是耐克、阿迪、安德玛等品牌的天下，短期内，这种市场格局不可能会发生变化。
今天的“李宁”公司依旧对上海市场存在一定程度的误判，导致的结果是，“李宁”品牌几十平米专柜的隔壁是耐克、阿迪、安德玛上百、数百平米的大专柜，无论品牌形象，还是产品、陈列都相差甚远……
接下来的半年，“李宁”公司真正决定这么做：
繼續以產品、渠道及零售運營能力為依託打造李寧式體驗價值，同時推進數字化運營策略，不斷鞏固品牌價值。
在產品方面，我們將進一步細分消費者結構，針對市場變化及時調整策略。優化產品生命週期管理，擴大當季主推新品範圍，結合不同市場層級需求分配差異化主推產品。同時加大核心產品的推廣力度以鞏固市場佔有率。利用線上和線下推廣資源，加深品牌認知和口碑傳播；。
在渠道方面，我們仍將致力於渠道結構調整和質量的提升，以單店店效的提升為核心，繼續開設或整改具有體驗概念的大型門店以及有計劃地關閉低效、虧損門店；
在零售運營能力方面，商品運營模式的變革仍是重點核心工作。使得商品的規劃和供給更為精準，同時在終端加強商品的到店管理及店舖形象陳列展示。完善店舖運營標準，提高零售培訓體系的覆蓋。
持續加大在數字化運營改造的投入，建立與完善銷售趨勢預測體系，從而以高效的運營效率，附以具深度的豐富互動，給予消費者全方位的體驗價值。
在新業務方面，我們仍將合理及謹慎的運用資源開拓商機及市場潛力，為公司長遠發展盈利增長培育新機遇。
“你”觉得行吗？
综上，请完成“你”的作业吧——即，这两位把公司从大赚做到巨亏的老板，“你”喜欢谁？为什么？
温馨提示：希望有心的读者朋友认真参与本次模拟实战，相信对“你”系统思维的建立会有帮助。
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