家族企业是中外市场经济进程、经济发展过程中存在的现象。家族企业这种组织经营形式在在历史上发挥了重要的作用，并且至今都是市场竞争中重要的参与主体。究竟何为家族企业？怎样经营家族企业？这并不是一个有着严格确定性答案的问题。现在学术界大概有创业说、阶段说、产权说、风险说等六种关于“家族企业”的定义。
追溯它们的起源，我们可以认为是私有制使得其成为可能。恩格斯在《家庭、阶级、私有制的起源》中认为：劳动分工是私有制产生的社会前提,剩余产品的增加是私有制产生的物质前提,劳动个体化的趋势是决定性因素,交换的发展促进了私有制的普遍化。从私有制的角度看，产权、所有权作为根本性的权利，在界定“家族企业”时是需要着重关照的因素。
纵观那些经营较为成功的家族企业：董浩云家族、李锦记、同仁堂、霍英东、李嘉诚家族，目前尚不能完全说是破除了“富不过三代”的魔咒。而广大中小型家族企业的更是在基业长青路上艰难前行，甚至不少家族企业的寿命不足15年。
经营成功的家族企业无非是存活下去、持续经营壮大。这涉及到企业的代际传承、在市场分工体系中不断发展壮大获取更多的市场份额。每一种组织形式都有难以克服的缺陷和独特的优势。家族企业在所有企业组织形态中的特殊性在于家族企业的所有权掌握在以血缘、亲缘为纽带的家族成员手中。作为一种制度安排，其本身的存在就说明了其存在的合理性，而家族企业的顽强生命力更是说明它与其它企业形式相比有其优越的一面。
家族成员所有权与控制权两权合一，家族成员既参与企业经营管理，又参与剩余索取权的分配，所以家族式企业中的家族成员有动力经营好企业，这使得面临逆向选择和道德风险的可能性大大降低。企业内部由于经常在一起沟通交流，使得内部成员的信息不对称性以及成员间的协调成本大为降低。同时，由于血缘关系的维系，家族成员对家族高度的认同感和一体感，使其对家族产生了一种神圣的责任，这使得家族成员为家族企业工作都是“各尽所能，各取所需”，不计较自己付出的劳动和获得的报酬是否处于合理的比例关系，从而使企业成员间的交易费用大大降低。这是家族企业的独特优势。
然而，这些先天优势相生伴随的是家族企业的特殊性也导致了诸多内在缺陷。这些内在缺陷是由家族企业的特殊性所决定的，依附于这种特殊性而生。首选，人才瓶颈。企业规模的快速扩张导致企业对人力资本数量需求的大幅提高，而家族成员群体供给速度（人口生育、婚姻等）在人口自然增长率的影响下，一般会远远低于企业对人力资本需求的速度；另一方面，由于企业规模的扩张，管理的复杂化，导致企业对高级人力资本需求的增多，而对于家族成员群体而言，高级人力资本要素拥有者要受到人才成长的概率等因素的影响，在家族成员群体内这种人才出产的概率极低、数量极少，因此从质上看，家族成员群体也很难保证对人力资本的供给。
企业文化是企业的基本价值观和行为规范，是企业倡导、信奉同时必须付诸实践的的价值理念，也是企业永续经营、充满活力的内在源泉。制度性的文化与家族式的文化存在内在的冲突。家族企业多采取以血缘为中心的用人制度，即坚持以血缘关系第一，其次才会考虑能力。对家族成员采取特殊主义原则，而对非家族成员采取普遍主义原则，往往是家族企业的通病。这些行为背离了基本的公平原则，不仅严重挫伤非家族成员的积极性，而且使家族成员丧失提高素质的动力和压力，难以形成有效的激励约束机制。在这种特殊主义原则的指导下，人力资源得不到优化配置，合理的人才结构更是无从谈起。
公司本来就是基于经济理性而成立的，人伦温情空间相对较弱，且家族企业也在不断的转型。所有权和经营者分离成为主要特征：企业的经营权落到管理专家们的手中，企业的两权分离从根本上动摇家族型经营的基础，但所有权依旧可以掌握在家族核心。同时，家族企业进一步社会化。家族企业通过向社会发行股票和债券，向内部员工转让股份，向社会公益事业投资，使企业的所有权进一步社会化，企业的社会化在其经营宗旨上表现为更加强调企业的社会责任。
引入职业经理人是突破家族企业人才瓶颈的重要手段，也是健全法人治理结构的必然要求。国家如果放松对民营企业的融资控制，鼓励和引导民营企业上市融资，将有助于家族企业的资本社会化和管理的去家族化，使家族企业向现代公司迈进，实现家族企业的可持续发展。当然，家族企业的内部变革也是相当重要的。把企业管理权交给能力比自己强者、专业人员去掌握，战胜家族亲情远比克服一般人情更困难。这个过程充满了风险和不定因素，要求作为变革主体的创业者必须具备强烈的变革意识和开拓魄力，必须成为真正熊彼特意义上的企业家，具备强烈的 “企业家精神”。创业者需要加快自身的知识更新速度，形成适合现代企业经营管理理念，使企业运作日益和规范的市场经济规则相适应。
